4. Empirische Studien zu Noncomplainern im BtB-Kontext

Im Rahmen der Auswahl der Interviewpartner wird in Orientierung an der Methodik des sog. Theoretical Samplings vorgegangen.³² Dieses Vorgehen wird u. a. als bewusste und absichtsgesteuerte Stichprobenziehung beschrieben, indem Personen befragt werden, deren Informationsgehalt für das Untersuchungsvorhaben als möglichst hoch beurteilt wird.³³ Hierbei wird die Stichprobe so heterogen wie möglich gestaltet, um eine hohe Varianz erzeugen und anschließend erklären zu können. Dies schließt mit ein, dass neben typischen auch maximal verschiedene Teilnehmer ausgewählt werden.³⁴ Anzumerken ist an dieser Stelle, dass hiermit keine statistische Repräsentativität angestrebt werden kann.³⁵

Da ein wesentliches Forschungsziel dieser Pilotstudie sich in der Identifikation von Antezedenzien des Noncomplainings, die sich von dem BtC-Bereich abheben, manifestiert, gilt es sowohl Fälle für ein BtB- als auch BtC-Sample zu generieren. Hierbei wird auf unterschiedliche Akquisitionstaktiken vertraut. Die BtB-Zielgruppe wurde in erster Linie durch eine direkte Ansprache rekrutiert. Dies hatte im Kern dreierlei Gründe. Zunächst konnte auf diese Weise mit Blick auf das Buying Center-Konzept und die verschiedenen Rollen gewährleistet werden, dass die Befragten aus dem Kreise der Entscheider, Einkäufer und Benutzer stammen und hinsichtlich ihrer Machtposition in den Unternehmen variieren. Zudem wurde hiermit sichergestellt, dass verschiedene BtB-Branchen abgedeckt werden. Ferner gestaltet sich die Akquisition eines BtB-Samples – insb. bei zeitintensiven mündlichen Interviews – grundsätzlich als herausfordernd, sodass eine persönliche Kontaktaufnahme und Ansprache zu einer höheren Motivation und Bereitschaft der Teilnehmer führen kann. Unterstützend zu der persönlichen Ansprache wurde ein Flyer erstellt, aus dem neben allgemeinen Informationen hinsichtlich der Untersuchung ebenfalls die Bitte, vorab verschiedene real erlebte Noncomplaining-Fälle³⁶ vorzubereiten, hervorging. So konnte in den Gesprächen auf diese Situationen Bezug genommen werden. Dahingegen erweist sich die Gewinnung der BtC-Stichprobe in diesem Fall als weniger schwierig, da hierfür zunächst jeder geschäftsfähige Bürger als Privatkonsument in Frage kommt. Um eine möglichst hohe Reichweite erzielen zu können, wurden einige Teilnehmer über einen Aufruf in den sozialen Medien rekrutiert. So konnte gewährleistet werden, dass der Teilnehmerpool nicht nur auf den geografischen Umkreis der Stadt Düsseldorf begrenzt war, sondern auch räumlich entfernte Personen mithilfe digitaler Möglichkeiten, wie z. B. Videotelefonate, interviewt werden konnten. Der Vorteil dieses Vorgehens liegt insb. darin, dass derart akquirierte Selbstmelder eine hohe Teilnahmemotivation aufweisen.³⁷ Dieser Aspekt übertrifft den Nachteil eines Self-Selection Bias.³⁸ Bei der Auswahl der BtC-Teilnehmer wurde dennoch Wert darauf gelegt, eine möglichst heterogene Struktur hinsichtlich der Variablen Alter, Geschlecht, Einkommen und persönlichen Merkmalen zu erreichen. Vor dem Hintergrund dieses Vorgehens soll in beiden Teilstichproben dem Kriterium der inhaltlichen Repräsentativität bestmöglich entsprochen werden.

Angesichts einer ausreichend großen Anzahl an Interviewpartnern wurde der Empfehlung von Glaser/Strauss³⁹ gefolgt. Die Autoren lehnen eine vorab definierte Stichprobengröße bei qualitativen Studien ab. Demnach wurde sich in dieser Arbeit an dem Prinzip der theoretischen Sättigung orientiert, wonach eine optimale Stichprobengröße dann vorliegt, wenn kein zusätzlicher Erkenntnisgewinn durch weitere Befragungen erzielt werden kann. Dieser Punkt wurde in der vorliegenden Untersuchung nach 20 Interviews erreicht, die sich je hälftig auf die Bereiche BtB und BtC aufteilten. Tabelle 4.2 zeigt die Zusammensetzung der Stichprobe sowie weitere Daten hinsichtlich der durchgeführten Interviews.

Die Durchführung der 20 Interviews fand in dem Zeitraum vom 07. März 2021 bis 04. April 2021 statt. Hierbei erfolgten die meisten Gespräche in persönlicher Form vor Ort. Wenige Interviews wurden mithilfe digitaler Möglichkeiten durchgeführt. Die untersuchungsrelevante Gesprächsdauer umfasste je nach Interviewpartner zwischen 21 und 34 Minuten exklusiv der Begrüßung und Einleitung in die Thematik sowie Abschluss und Verabschiedung der Teilnehmer. Nach einer kurzen Begrüßung wurde jedem Befragten zunächst eine Datenschutzbelehrung sowie -vereinbarung und damit ein Hinweis über die forschungsbezogene Nutzung der jeweiligen persönlichen Daten vorgelegt. Darüber hinaus wurde den Teilnehmern ihre Anonymität zugesichert. Im Anschluss hieran wurde den Befragten ein Kurzfragebogen⁴⁰ ausgehändigt, um relevante Fragen hinsichtlich der Demografika und Persönlichkeitsmerkmale (Beschwerdeeinstellung, Selbstbewusstsein, Risikoeinstellung, Eigenbestimmung) erheben zu können.⁴¹

Sodann wurden die Interviews auf Basis des in Abschnitt 4.2.3 vorgestellten Interviewleitfadens durchgeführt. Vor allem im Rahmen der Einführungsfragen wurde darauf geachtet, den Befragten den Einstieg in die Thematik des Noncomplainings zu erleichtern. Vielfach merkten die Teilnehmer an, dass sie sich leichter an Fälle erinnern könnten, die durch intensive Beschwerden oder Diskussionen charakterisiert sind. Diesbezüglich wurden entsprechende Hilfestellungen mittels Noncomplaining-Beispielen geliefert, sodass die Teilnehmer neben ihren vorbereiteten Fällen auch weitere Situationen in Erinnerung rufen konnten. So bot es sich auch im BtB-Sample teils an, zunächst Beispiele aus dem Konsumgüterbereich zu erörtern, bevor auf Sachverhalte aus ihrem Geschäftsleben Bezug genommen wurde. Dieses Vorgehen hatte ebenfalls zum Vorteil, dass Unterschiede zwischen diesen Bezugspunkten unmittelbar ersichtlich wurden. Im Anschluss des Gesprächs erhielten die Teilnehmer eine Aufwandsentschädigung in Höhe von 15 Euro.

Um die Gespräche im Anschluss analysieren zu können, bedarf es zuvor einer Verschriftlichung. Hierfür wurden die Interviews mit dem Einverständnis der Teilnehmer aufgezeichnet, sodass die erzeugten Audioaufnahmen durch Niederschreiben des Gesagten in Text-Dateien transformiert werden konnten. Dieses Vorgehen der Verschriftlichung verbaler Daten wird auch als Transkription bezeichnet.⁴² Im vorliegenden Fall wurde hierfür die Software Easytranscript verwendet und das Transkriptionssystem der wörtlichen Transkription angewendet. Dieses umfasst die vollständige Texterfassung des erhobenen Audiomaterials, sodass lediglich grammatikalische und dialektische Korrekturen vorgenommen werden – jedoch keine Hinweise auf nonverbale Kommunikation oder eine vorab durchgeführte Reduktion des Materials.⁴³ Demzufolge wurden keine interpretativen bzw. untersuchungsrelevanten Veränderungen des Ausgangsmaterials durchgeführt.

Im Rahmen der Transkription der geführten Interviews wurde das Audiomaterial von neun Stunden und 15 Minuten in insgesamt 146 Textseiten überführt. Diese bilden die Grundlage für die sich anschließende qualitative Inhaltsanalyse.

Zur Analyse und Auswertung des erzeugten Textmaterials wird auf das Verfahren der strukturierenden Inhaltsanalyse zurückgegriffen. Im Zuge dieses Vorgehens können die untersuchungsrelevanten Gesprächsinhalte systematisch aus dem transkribierten Textmaterial extrahiert und anschließend den vorab definierten Kategorien zugeordnet sowie analysiert werden.⁴⁴ Mittels dieser Strukturierung der erhobenen (Text-)Daten wird die intersubjektive Nachvollziehbarkeit der Auswertung gewährleistet.⁴⁵ Hierbei umfasst die strukturierende Inhaltsanalyse die folgenden vier Schritte:

Die Vorbereitung der Extraktion (1) beinhaltet als ersten Schritt die Entwicklung eines Suchrasters. Basierend hierauf sollen die untersuchungsrelevanten Daten zwecks Beantwortung der Forschungsfragen generiert werden können. Dieses Suchraster wird im Sinne eines deduktiven Vorgehens auf Basis der in Kapitel drei dargestellten Grundlagen des Noncomplainings gebildet. Im Zentrum stehen hier die Zusammenhänge der erweiterten Exit-Voice-Theorie sowie die auf Basis der bisherigen Noncomplainer-Forschung identifizierten Kategorien⁴⁷ an Antezedenzien. Die Variablen innerhalb dieser Kategorien werden wiederum induktiv aus dem Textmaterial hergeleitet, um so die bereits in den Kapiteln zwei und drei angedeuteten potenziellen Besonderheiten des organisationalen Beschwerdeverhaltens erfassen zu können. Diese Ergänzungen sind insb. mit Blick auf die weiteren zwei Studien dieser Arbeit von Bedeutung. Diese Aspekte werden somit ergänzend in das Suchraster aufgenommen, sodass keine relevanten Informationen unberücksichtigt bleiben.⁴⁸ Das Fundament des Suchrasters bildet der bereits vorgestellte Interviewleitfaden, sodass die Auswertung der Daten anhand der entsprechenden Themenblöcke erfolgt.

Zur eigentlichen Durchführung der strukturierten Inhaltsanalyse werden die relevanten Daten zunächst extrahiert und den entsprechenden Kategorien zugeordnet, d. h. codiert (2). Die Extraktion beschreibt dabei die Entnahme von Informationen aus einem Text, während die Codierung die Indizierung des Texts zwecks der anstehenden Auswertung bezeichnet.⁴⁹ Zur Codierung wurde die Software MaxQDA in der Version 2020 verwendet, da hier die Zuordnung der Textstellen zu den aus dem Suchraster hervorgehenden Kategorien komfortabel per „drag and drop“-Funktion möglich ist. Dies bietet die Möglichkeit, neben der rein inhaltlichen Interpretation ebenso eine quantitativ-deskriptive Auswertung vorzunehmen. Im Anschluss an die Aufbereitung der Daten (3) kann die Analyse und Auswertung (4) erfolgen. Die Ergebnisse werden in den folgenden Kapiteln vorgestellt.

Zu Beginn der Befragung wurden die Teilnehmer gebeten, zunächst ihre generelle Einstellung zu Beschwerden darzustellen. Hierbei wurde ersichtlich, dass die Befragten der BtB-Stichprobe grundsätzlich eine positivere Einstellung zur Äußerung von Unzufriedenheit im betrieblichen Kontext aufweisen. Neben der deskriptiven Auswertung des Kurzfragebogens⁵⁰ zeigten dies unmittelbar die ersten Aussagen der Teilnehmer. Vielfach wurde die positive Einstellung damit begründet, dass mithilfe von Beschwerden Verbesserungspotenziale identifiziert werden können. Zudem führten einige Teilnehmer an, dass sie selber im umgekehrten Fall genauso dankbar für entsprechende Hinweise seitens ihrer eigenen Kunden sind.

„Beschwerden sind Geschichten, die in der heutigen Zeit leider immer mehr notwendig sind, weil generell die Qualität bzw. das Qualitätsniveau heutzutage nachgelassen hat und man ohne Beschwerden keine Verbesserung bzw. Rückkehr zum alten Qualitätsniveau herstellen kann. […] Das zweite ist, ich hege die Überzeugung, wenn mir keiner sagt, wo unsere Produkte oder Verfahrensweisen schlecht sind, kann man selber auch nicht an einer Verbesserung arbeiten.“⁵¹

„Also an sich finde ich das gut, wenn man sich beschwert, weil so können ja auch die Unternehmen, bei denen man sich beschwert, ihre Fehler verbessern. Sie wissen dann ja genau, was die Kunden nicht gut finden und so können sie dann sich selbst verbessern. Und deswegen finde ich Beschwerden sind sinnvoll.“⁵²

Teilweise zogen die Befragten auch einen direkten Vergleich zwischen ihrem Beschwerdeverhalten im betrieblichen sowie privaten Kontext. In diesem Aspekt gaben die Teilnehmer zu erkennen, dass sie sich in ihrem geschäftlichen Alltag tendenziell häufiger beschweren als im Rahmen ihres privaten Konsumverhaltens.

„Ich muss da ganz ehrlich sagen, ich unterscheide da relativ stark zwischen Beruf und Privatem. Da bin ich sehr zwiegespalten. […] Privat ist weniger, was ich an Beschwerden äußere. Geschäftlich deutlich mehr. […] Aber ich denke einfach, im Geschäftsleben sind Beschwerden viel präsenter und gehören auch viel mehr dazu.“⁵³

Angesichts derartiger Aussagen ist jedoch kritisch zu hinterfragen, inwiefern die im weiteren Gesprächsverlauf getätigten Bemerkungen sich überhaupt mit einer positiven Beschwerdeeinstellung deckten. So musste teils zur Kenntnis genommen werden, dass Befragte, die sich zwar selbst eine positive Beschwerdeeinstellung zugeschrieben haben, ihre Unzufriedenheit jedoch nur in seltenen Fällen an den Lieferanten artikulierten. Unterstützt wird dies durch die deskriptive Auswertung des Kurzfragebogens, in welchem sich lediglich zwei Teilnehmer aus der BtB-Stichprobe als Noncomplainer eingeordnet haben.⁵⁴

„Also Beschwerden als solches finde ich eigentlich sehr wichtig, denn wenn mein Gegenüber mir etwas bietet, was nicht meinen Vorstellungen entspricht und ich mich nicht beschwere, dann kann derjenige das auch nicht besser machen. Das finde ich schon wichtig, dass man demjenigen die Chance jetzt geben muss, dort was zu verändern. […] Ich selber bin ein Typ, ich beschwere mich eigentlich selten. Es muss schon wirklich ein Punkt sein, der mich schon sehr berührt, der mich ärgert.“⁵⁵

„Grundsätzlich zum Thema Beschwerde, ist eigentlich eine gute Sache. Jetzt bin ich natürlich im Vertrieb, da habe ich dann nochmal eine andere Sichtweise darauf und finde es eigentlich gut, wenn sich ein Kunde beschwert. Ich muss aber auch eingestehen, dass ich mich nicht immer beschwere.“⁵⁶

Eine mögliche Ursache für solche Abweichungen könnte darin liegen, dass das Antwortverhalten von Teilnehmern – insb. in mündlichen Face-to-Face-Befragungen – durch eine seitens der Befragten empfundene soziale Erwünschtheit verzerrt sein kann.⁵⁷ Demnach könnten die Teilnehmer dazu neigen, nicht ihre tatsächliche, sondern die vermeintlich gesellschaftlich akzeptierte oder von dem Interviewer gewünschte Meinung zu artikulieren. Dieses Phänomen wird als Social Desirability Bias bezeichnet. Im vorliegenden Fall können die exemplarisch angeführten Aussagen indizieren, dass die Befragten zwar grundsätzlich die Vorteile von Beschwerden sehen, aber es dennoch ausreichend Hinderungsgründe für eine Beschwerdeartikulation gibt. Dies adressiert damit das erste Forschungsziel der qualitativen Pilotstudie.

Die identifizierten Antezedenzien des Noncomplainings lassen sich mithilfe der bereits in Abschnitt 3.​4 eingeführten Struktur systematisieren. Tabelle 4.3 fasst zusammen, in wie vielen Interviews der Teilstichproben die jeweiligen Variablen genannt wurden. Diese Nennungen wurden anschließend pro Kategorie aufsummiert, um entsprechende Schwerpunkte lokalisieren zu können.

Anhand dieser Übersicht lässt sich bereits erkennen, dass der Fokus der BtB-Stichprobe vor allem auf unternehmens-, beziehungs- und leistungsbezogenen Determinanten liegt.⁵⁸ Diese Erkenntnisse unterstützen bereits die in Kapitel zwei beschriebene hohe Relevanz der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager und der damit möglicherweise einhergehenden Abhängigkeiten sowie der Leistungskomponente. Überraschenderweise wurden seitens der Befragten keine Antezedenzien angeführt, die auf die Buying Center- bzw. Gruppenstruktur zurückgehen. Demnach kann der Bedarf nach einer quantitativen Erhebung geschlussfolgert werden, um die Forschungsziele der Gesamterhebung erreichen zu können.⁵⁹

Personenbezogene Einflussfaktoren fanden insgesamt in wenigen Interviews eine direkte Erwähnung. Zudem kristallisierten sich lediglich vier verschiedene Variablen heraus: Selbstvertrauen, Wut, Extraversion und Empathie. Diese Minderberücksichtigung soll jedoch nicht als Hinweis auf einen mangelnden Erklärungsgehalt von Persönlichkeitsmerkmalen verstanden werden. Vielmehr wird hierdurch die Latenz derartiger Einflussfaktoren aus Befragtensicht vermutet, sodass diese Variablen nicht unmittelbar von dem (Non-)Complainer in der jeweiligen Situation wahrgenommen wurden.⁶⁰ Insgesamt zeigte sich jedoch hinsichtlich der Wirkung dieser vier Persönlichkeitsmerkmale ein homogenes Bild zwischen beiden Teilstichproben. So führen sowohl Selbstvertrauen als auch Wut und Extraversion dazu, dass sich die Befragten eher beschwert haben.

„Das hat, denke ich, mit meiner persönlichen Entwicklung zu tun. Vielleicht habe ich mehr Selbstvertrauen gewonnen.“⁶¹

„[…] aber ja durchaus, also ich glaube auch, dass wenn ich wirklich schon so eine Art Wut verspüre, würde ich mich definitiv eher beschweren.“⁶²

Dahingegen verhindert Empathie bzw. das Empfinden von Mitleid tendenziell eine Beschwerde. Diese richtet sich auf den Ansprechpartner, an den die Beschwerde kommuniziert werden müsste. Interessanterweise scheint dies jedoch in Anbetracht der späteren Erkenntnisse bezüglich der Beziehungsqualität im BtB-Bereich für solche Ansprechpartner zu gelten, zu denen keine persönliche und ggf. bereits lang andauernde Bindung herrscht. Die Wirkung von Empathie zieht demnach auch im betrieblichen Kontext nach sich, dass ein Kunde die eigenen bzw. die Interessen des Unternehmens zurückstellt und potenzielle Nachteile für sich selber (bspw. durch die Rechtfertigung der Nicht-Beschwerde gegenüber dem Vorgesetzten) und für das Unternehmen in Kauf nimmt, um den Gegenüber nicht zu verletzen oder keine negativen Auswirkungen für ihn zu verursachen.

„Ja, bei mir ist das mit Sicherheit immer ein Grund, dass ich jemandem nicht weh tun möchte. Das heißt also, dass ich dann immer eher diplomatisch bin und Angst hätte, den anderen zu verletzen mit meiner Beschwerde. Wenn ich in so einer Situation bin, beschwere ich mich nicht.“⁶³

„Ja, das täte mir dann leid für den Dienstleister. Das täte mir leid, dem das zu sagen, weil er dann eventuell dafür einen drüber gebraten kriegen würde. Da würde ich das dann nicht tun.“⁶⁴

Dahingegen zeigten sich in den beiden Teilstichproben deutliche Unterschiede hinsichtlich der unternehmensbezogenen Antezedenzien des Noncomplainings. Viele Befragte aus der BtB-Stichprobe führten an, dass das Abwehrverhalten bzw. die kommunizierte Kritikoffenheit des Lieferanten einen maßgeblichen Einfluss darauf haben, ob auf eine Beschwerde verzichtet wird. In der BtC-Stichprobe erwähnten dies lediglich zwei Teilnehmer. Hierbei wurde erkennbar, dass im betrieblichen Kontext insb. der direkte Ansprechpartner einen wesentlichen Anteil daran hat, ob ein Unternehmen als kritikoffen angesehen wird oder nicht. Im Gegensatz zum privaten Beschwerdeverhalten wurden zudem standardisierte, anonyme Beschwerdeformulare kritisch gesehen.

„Diese Dame war sehr sehr selbstbewusst und von sich überzeugt und ich glaube nicht, dass sie überhaupt eine Beschwerde angenommen hätte.“⁶⁵

„In der Regel hat man ja seine Ansprechpartner, die man erreichen kann. Also der Fall, dass ich auf ein Unternehmen gestoßen bin, dass ein konkretes Beschwerdemanagement hat, wie wir das bei uns haben, bzw. es einführen, habe ich in dieser Form bei keinem anderen Unternehmen gesehen. Das, was allerdings mehr und mehr kommt, sind tatsächlich Umfragen zu einer Geschäftsbeziehung, in der man dann solche Punkte darlegen kann. […] Aber da sagt auch die Erfahrung, dass […] keine Reaktion erfolgt ist.“⁶⁶

Zudem äußerten die Befragten die Wahrnehmung, dass vor allem große Unternehmen und Konzerne wenig kritikoffen sowie fehlereinsichtig sind und sich gegenüber Beschwerden abwehrend verhalten.

„Das ist vor allem auch bei Großunternehmen so, dass es eine fehlende Einsicht für Fehler gibt, da sie auf einem so hohen Ross sitzen, dass sie oftmals ihre Fehler nicht wahrhaben wollen oder bewusst mit ihren Fehlern agieren. Und sagen, dann sollen die anderen das ausbaden.“⁶⁷

Diese für den BtB-Bereich erkennbare hohe Relevanz des persönlichen Kontakts zeigte sich ebenfalls bezüglich des Aufwands und der damit korrespondierenden Verfügbarkeit von Beschwerdekanälen. Der Aufwand für eine Beschwerde wurde vielfach als zu hoch eingeschätzt, sofern kein direkter Ansprechpartner vorhanden war und ein standardisierter Kanal (z. B. Hotline oder Online-Formular) gewählt werden musste. Entscheidend ist hierbei zudem auch die wahrgenommene fachliche Kompetenz des Ansprechpartners.

„Wenn ich dort anrufen würde, würde ich nie einen kompetenten Ansprechpartner, der dort auch die Verantwortung trägt, erreichen können. Und an die jungen Menschen, die ich dort erreichen kann, da habe ich wirklich die Erwartung, da würde sich nichts ändern. Meine Beschwerde würde da irgendwo im Sande verlaufen, da man mir dort nicht wirklich weiterhelfen kann.“⁶⁸

„Wenn ein Unternehmen ein Beschwerdemanagement aufgebaut hat und auch entsprechende Personen hat, die dann Ansprechpartner sind, dann ist es dann natürlich schon einfacher sich irgendwie zu beschweren.“⁶⁹

Demzufolge reduziert ein direkter Ansprechpartner im betrieblichen Kontext das Hindernis einer Beschwerdeartikulation. Dies spricht wiederum auch für die Bedeutung der persönlichen Beziehung und ihrem langfristigen Charakter. Demgegenüber äußerten einige Befragte aus der BtC-Stichprobe Bedenken, sobald sie ihre Beschwerde unmittelbar an eine andere Person kommunizieren müssten.

„Ich würde mich da auch nicht beschweren, weil mir das dann unangenehm ist. Ich finde das ist schon etwas Anderes, wenn man den Personen gegenübersteht, als wenn ich das online machen könnte. […] Face-to-Face eher nicht.“⁷⁰

Dieser dem Interaktionsparadigma folgende Gedanke stach auch hinsichtlich des von den Befragten dargelegten Ziels einer Beschwerde hervor. In der BtB-Teilstichprobe stand vielmehr die Problemlösung im Vordergrund, während sich die Privatkonsumenten stärker auf eine vom Anbieter zu leistende Kompensation fokussierten. Sofern die BtB-Teilnehmer nicht die Erwartung an ihren Lieferanten hatten, dass das Problem langfristig gelöst werden kann, artikulierten sie keine Beschwerde. Auch hier wurde dem direkten Ansprechpartner eine zentrale Bedeutung beigemessen.

„Wenn ich auch weiß, dass ich einen Ansprechpartner habe, bei dem die Beschwerde nicht nur negativ ankommt, wenn ich merke, ich habe einen Ansprechpartner, mit dem ich mich auch austauschen kann bzw. er mich versteht, warum ich mich beschwere. Wenn da also einfach was zurückkommt, dann glaube ich, dass meine Beschwerde Erfolg hat und ich etwas verändern kann, dann beschwere ich mich leichter.“⁷¹

Diesbezüglich führten die Befragten teils aus, dass sie im Falle einer positiven Problemlösungserwartung den Lieferanten nicht alleine lassen, sondern ihn unterstützen würden.

„Dann würde ich sagen „ist jetzt passiert, […], jetzt versuchen wir zwei das vom Eis zu kriegen“. Auf einer guten Basis also. Wie können wir beide jetzt vorgehen, dass wir zusammen die Kuh vom Eis kriegen.“⁷²

Mit dieser Problemlösungserwartung ging in den Gesprächen vermehrt der Aspekt des proaktiven Verhaltens einher. So begründeten einige Noncomplainer ihre Zurückhaltung mit lieferantenseitigen Hinweisen auf potenzielle Leistungsmängel.

„Vor allem wenn ein Anbieter, sei es jetzt Dienstleister oder Produzent, der auch eine regelmäßige Qualitätskontrolle hat, wenn der dann proaktiv auf den Abnehmer zugegangen ist, nach dem Motto „Hört mal, wir haben da und da ein Problem, aber wir arbeiten daran“.“⁷³

In der BtB-Teilstichprobe wurden jedoch insb. beziehungsbezogene Faktoren in den Mittelpunkt gestellt. Hier zeigten sich schließlich essenzielle Unterschiede in dem Beschwerdeverhalten im betrieblichen und privaten Kontext, die mit den in Kapitel zwei dargestellten Besonderheiten des BtB-Marketings sowie den darauf aufbauend in dem dritten Kapitel angestoßenen Merkmalen des organisationalen Beschwerdeverhaltens korrespondieren. Zunächst ist der Aspekt der langfristigen Geschäftsbeziehungen und der in der Regel damit einhergehenden Beziehungsqualität zu nennen. So hoben die Befragten beider Stichproben zwar die Bedeutung der Beziehungsdauer und -qualität hervor, doch resultierten diese in gegensätzlichen Verhaltensweisen. Konkret zeigte sich, dass im betrieblichen Kontext eine gute Kunden-Lieferanten-Beziehung zur Unzufriedenheitsartikulation führt. Mit einer guten Beziehung verbanden die BtB-Kunden eine höhere Kritikoffenheit und Problemlösungserwartung. Zudem befürchteten sie keine negativen Konsequenzen für die zukünftige Geschäftsbeziehung.

„Ich kann das auch von meinen Kunden hier sagen oder auch andersherum, ich kenne manche Kunden persönlich. Ich finde, wenn man sich kennt und eine emotionale Bindung hat, dann beschwert man sich doch eher als, wenn man jemanden nicht kennt.“⁷⁴

„Im Betrieblichen ist es immer wieder noch etwas Anderes, wie jetzt hier in der Firma. Da ist das schon etwas Anderes. Wenn man da eine Reklamation hat, dann kann man eher sagen „das war heute nicht so gut und beim nächsten Mal schauen wir, dass wir besser klar kommen“. So würde ich das dann sagen, wenn ich denjenigen kenne und immer gut mit ihm klargekommen bin.“⁷⁵

Explizit wurde von einigen Befragten auch der Vertrauensbegriff angeführt. Demnach beeinflusst Vertrauen offenbar die Intention zum Noncomplaining negativ.

„Ich finde Vertrauen führt eher dazu, dass man sich beschweren kann, weil wenn ich einen Ansprechpartner habe, den ich kenne, auch dem kann ich dann ja sagen, das hat mir nicht gefallen oder damit bin ich einfach unzufrieden oder das ist nicht optimal gelöst gewesen. Weil ich weiß, der hört mir ja auch zu, bzw. ich das Gefühl habe, dass ich ihm auch wichtig bin. Und dass ihm auch meine Beschwerde wichtig ist, weil ich ihm damit helfe, sein Produkt zu verbessern.“⁷⁶

Sobald die Qualität der Beziehung zum Lieferanten in der Form nicht (mehr) gegeben ist, erklärten die Befragten aus der BtB-Stichprobe, dass sie keine Beschwerde äußern und stattdessen nach einem neuen Anbieter Ausschau halten.

„Das ist eher dann der Fall, wenn die Person oder das Unternehmen mir nur untergeordnet etwas bedeutet. Also in dem Moment, wo die sowieso – bezogen auf das Geschäftsleben oder die Geschäftsbeziehung – austauschbar sind oder ich zu den führenden Gesprächspartnern sowieso keine Beziehung habe, würde ich das sofort einfach abbrechen und noch nicht mal den Aufwand betreiben, um das erklären zu wollen.“⁷⁷

Im Gegensatz hierzu stellten die Teilnehmer aus dem privaten Kontext dar, dass sie im Falle einer persönlichen Beziehung zu dem Anbieter (z. B. Stammrestaurant) auf eine Beschwerde verzichten, um den Gegenüber nicht zu verletzen und den Fortbestand der Beziehung nicht zu gefährden.

Ein weiterer Aspekt, der bereits in Kapitel zwei seine Erwähnung fand – insb. hinsichtlich der verschiedenen Geschäftstypen –, ist das Macht- bzw. Abhängigkeitsverhältnis zwischen Anbieter und Nachfrager. Diesbezüglich gaben einige Befragte aus dem BtB-Sample zu Bedenken, dass mit einer Beschwerde möglicherweise auch negative Konsequenzen für die Geschäftsbeziehung einhergehen können. Sofern der Teilnehmer eine gewisse Abhängigkeit von dem Lieferanten, die möglicherweise sogar vollständig einseitig war, gesehen hatte, verzichtete er aus taktischen Gründen auf eine Beschwerde – aus Sorge, dass hierdurch der Lieferant verärgert sein und die Beziehung im Sinne einer Sanktionierung beenden könnte.

„[…] irgendeiner Reaktion verbunden. Ich sag mal so, auch mit einer Beschwerde kann der andere sich auch auf den Schlips getreten fühlen. […] Aber das bedarf schon immer einer sachbezogenen Abwägung. Auch der Risiken muss man sich bewusst sein. Ich sag mal so, es gibt Geschäftsbeziehungen, da weiß man genau, dass man von dem Dienstleister oder dem Produkt abhängig ist und dass eventuell eine Beschwerde dazu führen kann, dass auch die Gegenseite sagen kann, mit dir möchte ich nicht mehr zusammenarbeiten. Von daher muss man manchmal vorsichtig sein. […] Das ist dann im Grunde genommen Faust in die Tasche und Selbstschutz. Und dann werden auch Beschwerden, wenn überhaupt, nur sehr moderat geäußert bzw. gar nicht.“⁷⁸

„Und auch in gewisser Art und Weise teilweise so ein bisschen die Sorge vor der Reaktion. […] dass man sich zum Teil nicht beschwert, weil man einfach Angst vor den Konsequenzen hätte.“⁷⁹

Diese Befürchtungen werden u. a. verstärkt, wenn kleine und mittelständische Unternehmen bei Konzernen einkaufen. Im Rahmen solcher Abhängigkeiten empfanden die Befragten eine gewisse Machtlosigkeit – bspw. bei Transformationsprozessen, die bei den Kunden Unzufriedenheit ausgelöst haben.

„Ich finde bei diesen Transformationsprozessen ist es so, dass man da eher mit größeren Unternehmen zu tun hat. Und ich muss dann ehrlich sagen, dass ich da eher das Gefühl hätte, dass ich machtlos bin und sowieso nichts an der Situation ändern kann.“⁸⁰

„Wenn ich jetzt nur ein einfacher Kunde bei einem Großunternehmen bin, wenn das jetzt irgendwie eine One-to-One Situation ist, dann ist es vielleicht nochmal etwas Anderes, aber, wenn ich jetzt nur ein einfacher Kunde von einem Großkonzern bin, dann würde ich jetzt nicht anrufen und mich beschweren.“⁸¹

„Wir hatten das geschäftlich, dass ein Riesenunternehmen, Riesenkonzern, der unter anderem auch in der Automobilindustrie tätig ist, einen Lieferanten von uns gekauft hat, ja, das ist totaler Murks, das ist Mist. Seitdem ist es halt echt kompliziert geworden, aber ich hab mich nicht darüber beschwert, weil ich es eh nicht verändern kann.“⁸²

Die Teilnehmer aus der BtC-Stichprobe verzichteten im Falle eines ungleichen Machtverhältnisses eher auf eine Beschwerde, doch lag hier die Motivation nicht in der Befürchtung von Konsequenzen, sondern schlichtweg in der Aussichtslosigkeit.

„Gerade bei großen Unternehmen schaue ich dann im Internet nach, ob das Problem auch bei anderen schon aufgetreten ist oder sich manche quasi schon indirekt über Foren beschwert haben. Wenn man sieht, dass das schon bei vielen Leuten der Fall war, dann verspürt man vielleicht auch eine gewisse Machtlosigkeit, dass es sowieso nichts bringt und man hält sich dann eher zurück.“⁸³

Hinsichtlich der leistungsbezogenen Determinanten wurden weitere Unterschiede zwischen den beiden Teilstichproben erkennbar. So erwies sich bspw. in beiden Samples der Schweregrad des Fehlers als negativer Einflussfaktor auf das Noncomplaining, doch im betrieblichen Kontext wurden vielmehr die Auswirkungen der Leistungsverschlechterung für die Betriebsprozesse und das Unternehmen als Ganzes gesehen – statt der Leistungsverschlechterung isoliert. Demzufolge wurde auf eine Beschwerde verzichtet, sofern die betrieblichen Prozesse insgesamt nicht beeinträchtigt waren.

„Von daher war sie [die Leistung] schon stark eingeschränkt, aber da wir von der Firma aus immer noch Möglichkeiten für Mobilität haben, und ausweichen können, hat es uns nicht in Arbeitsabläufen beeinträchtigt.“⁸⁴

Zudem zeigten sich hinsichtlich der Relevanz bzw. des Involvements des Befragten einerseits Gemeinsamkeiten zwischen BtB und BtC, aber andererseits auch Unterschiede. Handelte es sich um Arbeitnehmer, die keine Verantwortung auf einer übergeordneten Unternehmensebene tragen, ähnelten die Aussagen diesbezüglich stark denjenigen aus dem BtC-Sample. Die Befragten machten ihre Beschwerdeartikulation davon abhängig, ob die Leistung für sie selbst persönlich von Relevanz bzw. Interesse war oder sie unmittelbar davon betroffen waren.

„Ich würde sagen, je höher der Wert für mich ist, desto wahrscheinlicher wäre es gewesen, dass ich mich auch beschwert hätte.“⁸⁵

„Ich glaube tatsächlich, wenn man jetzt wirklich auf alle Situationen eingeht, wo man sich beschweren könnte, dann beim Großteil würde ich mich wahrscheinlich nicht beschweren, weil es mir aber dann auch persönlich vielleicht nicht so wichtig ist.“⁸⁶

Dahingegen betrachteten Teilnehmer aus der Geschäftsführungs- und Managementebene vielmehr die Relevanz für das Gesamtunternehmen und zogen in Betracht, ob nicht eine Umstellung der Prozesse einen Verzicht auf die fehlerhafte Leistung ermöglichen könnte und damit keine Beschwerde eingereicht werden müsste. Hier wurden auch direkte Unterschiede zwischen den Rollen innerhalb des Buying Centers ersichtlich.

„Das hängt davon ab, wie wichtig das Produkt oder die Dienstleistung ist. Man kann ja auch gewisse Prozesse umstellen, sodass man das Produkt gar nicht mehr braucht oder unwichtig wird.“⁸⁷

Ebenfalls hinsichtlich der Attribution der Schuld an der Leistungsverschlechterung zeigten sich Unterschiede zwischen beiden Teilstichproben. Zwar bestätigten sich die in Abschnitt 3.​3.​2.​2 dargestellten Zusammenhänge der Attributionstheorie, jedoch erschien der Fokus der Attribution verschieden. In der BtC-Stichprobe fragten sich die Teilnehmer vielmehr, ob die Kontaktperson, an welche die Beschwerde kommuniziert wird, eine Teilschuld trägt oder nicht. Dahingegen nahmen die Befragten aus dem BtB-Sample zusätzlich in Betracht, ob sie selber möglicherweise (zumindest teilweise) für den aufgetretenen Mangel verantwortlich sind und diese Mitschuld ggf. durch eine Beschwerde aufgedeckt wird – mit potenziell negativen Konsequenzen innerhalb des eigenen Unternehmens.

„Ich würde jetzt ganz konkret sagen, wenn ich mich selber mit angreifbar sehe, dann wäre die Wahrscheinlichkeit geringer, dass ich mich beschweren würde.“⁸⁸

„Die Schuldfrage hat schon Einfluss darauf. Also, wenn ich bei mir selber merke, jetzt nehmen wir mal ein Beispiel, ich beschwere mich darüber, dass etwas zu lange dauert und ich merke selber, dass der Lieferant […] lange auf meine Antwort warten musste, dann beschwert man sich eher nicht.“⁸⁹

Ein heterogenes Bild zeigte sich bezüglich der Wirkungsrichtung der Anzahl an Fehlern. Manche Teilnehmer erklärten, dass sie zunächst abwarten, ob der Fehler auch in Zukunft erneut auftreten wird. Andere Befragte wiesen jedoch darauf hin, dass sie sich bei einem zweiten oder dritten Fehler nicht mehr beschweren würden, sofern sie ihre Unzufriedenheit beim ersten Mal bereits geäußert hatten. Diese Entscheidung könnte möglicherweise dadurch moderiert werden, ob es sich um einen Bestandslieferanten handelt oder nicht.

„Ja das glaube ich schon, weil man ist ja dieser Gewohnheitsmensch und ich denke schon, dass ich es mir erst einmal angucke und erst mal etwas abwarte, bevor ich mich dann beschweren würde.“⁹⁰

Im Rahmen der markt- und situationsbezogenen Einflussfaktoren konnten die aus der bisherigen BtC-Beschwerdeforschung bekannten Antezedenzien im Wesentlichen repliziert werden. Interessant war eine Aussage hinsichtlich der Verfügbarkeit von Alternativen und Höhe der Wechselkosten aus der BtB-Stichprobe, die den steigenden Wettbewerb ursächlich für ein generell reduziertes Beschwerdeaufkommen und damit für höhere Noncomplainer-Raten gesehen hat. Diesbezüglich stellte der Befragte einen Wandel in den vergangenen Jahren fest.

„Also ich glaube, das ist mit das A und O, wenn du eine schnelle oder leicht verfügbare Alternative hast, dann beschwerst du dich, glaube ich, weniger. […] Mittlerweile gibt es Wettbewerber, die ähnliche Produkte haben wie wir oder ähnliche Services haben wie wir, und dementsprechend verlieren wir auch schneller Kunden, weil die Leute sich gar nicht mehr so wirklich beschweren. Früher, vor 10, 20 Jahren, da kriegtest du hier jede Beschwerde auf den Tisch. Das ist deutlich weniger geworden.“⁹¹

Dieses Zitat betont noch einmal die Herausforderung und Aktualität der Noncomplainer-Problematik – hier mit Blick auf den BtB-Bereich.

Unter Berücksichtigung von situativen Determinanten wurde ersichtlich, dass auch im betrieblichen Kontext Individuen agieren – obgleich formaler Strukturen und Prozesse oder vermeintlich rationalen Verhaltens.⁹² So unterliegt auch das Beschwerdeverhalten auf BtB-Märkten den Stimmungen der einzelnen Personen oder situativen Einflüssen.

„Ich finde, durch die ganze Situation mit der COVID-Sache zum Beispiel, da merkt man das ganz intensiv bei den Geschäftspartnern […], bei vielen liegen die Nerven irgendwie blank. […] Dann muss nur mittlerweile die kleinste Sache überhaupt nicht mehr stimmen, die vor einem Jahr noch ganz egal war. Das bringt sofort das Fass zum Überlaufen.“⁹³

„Das glaube ich schon, also das hat schon was mit der Laune zu tun. Ob ich mich beschwere, ob ich mich nicht beschwere oder wie ich eine Situation auffasse, ob ich etwas als beschwerderelevant ansehe oder nicht.“⁹⁴

Schließlich lieferten die Interviews beider Teilstichproben Hinweise, dass die in Abschnitt 3.​3.​2.​3 auf Basis der Impression Management-Theorie aufgestellten Zusammenhänge hinsichtlich der Wirkung gesellschaftlicher und sozialer Determinanten vorliegen können. Hierbei zeigte sich, dass die Teilnehmer teils soziale Risiken wahrnahmen, sobald sie eine Beschwerde äußerten – auch dann, wenn der Befragte mit seiner Beschwerde im Recht war.

„Beim zweiten Mal ist aber wieder ein Loch reingekommen und dann wollte ich die nicht noch einmal umtauschen. Weil ich mir dachte, dass ich da jetzt nicht nochmal hingehen könnte und die umtauschen. […] Ja, unangenehm.“⁹⁵

Zudem äußerten die Teilnehmer die generelle Wahrnehmung, dass Beschwerden und Kritik in der Gesellschaft wenig anerkannt bzw. mit einem negativen Image konnotiert sind, sodass diese Assoziation auf sie übertragen werden könnte. Die Befragten hegten teilweise den Eindruck, dass die Artikulation von Beschwerden sozial nicht erwünscht ist – auch im betrieblichen Kontext.

„Trotzdem kenne ich das auch selber, dass man oftmals in der Situation ist, dass man sich nicht beschweren möchte, weil Sachen wie soziale Erwünschtheit aufkommen können.“⁹⁶

Konkret wurde das Risiko derart wahrgenommen, dass Beschwerdeführer als Quertreiber oder „Nörgler“ angesehen werden, mit denen ungern zusammengearbeitet wird.

„Der erinnert sich dann an dich später. Vielleicht bist du auch abgestempelt, als „die beschwert sich“, „die meckert“. Was denkt dann der andere von einem? Wie wird man dann halt auch eingeclustert? Der Wutbürger, Wutkunde.“⁹⁷

Diese Effekte scheinen sich insb. dann zu verstärken, wenn zum Zeitpunkt der Beschwerdeäußerung Dritte anwesend sind.

„Ich glaube, mir wäre das dann eher peinlich vor allen Leuten.“⁹⁸

„Da hat man so eine gewisse Scham, besonders auch im Restaurant und da kommt es dann für mich auch wieder darauf an. Diese, ja was heißt Scham, doch Scham ist da vielleicht das richtige Wort, […] und selber auch so ein bisschen, so nach dem Motto „Der beschwert sich da, das ist doch nur eine Kleinigkeit“ […] wäre mir das in diesem Fall wieder viel zu unangenehm vor den anderen Personen, die dabei stehen und dann denken „Was ist das denn da für einer“.“⁹⁹

Abschließend zeigt sich in den hier aufgeführten Zitaten, dass in den Gesprächen teilweise eine geringe gesellschaftliche Kritikakzeptanz wahrgenommen wurde und diese einen positiven Einfluss auf das Noncomplaining ausüben kann. Da dieser Aspekt jedoch lediglich in sechs Interviews angesprochen wurde, gilt es, diese Zusammenhänge im betrieblichen Kontext im Rahmen quantitativer Untersuchungen aufzugreifen und zu prüfen.¹⁰⁰

In Anbetracht des zweiten und dritten Themenblocks innerhalb des Interviewleitfadens richtete sich der weitere Gesprächsverlauf auf das Loyalitätsverhalten im Zuge derjenigen Situationen, in denen sich der Befragte obgleich seiner Unzufriedenheit nicht direkt bei seinem Anbieter beschwert hatte. Ziel des Vorgehens ist es, die dieser Arbeit zugrunde gelegte erweiterte und auf Noncomplainer spezifizierte Exit-Voice-Theorie auf qualitativer Basis zu überprüfen.¹⁰¹

Zunächst lieferten die Interviews erste Hinweise, dass die in Abschnitt 3.​3.​1.​2 geäußerte Kritik an der in der ursprünglichen Exit-Voice-Theorie nach Hirschman (1970) getroffenen Annahme „Noncomplainer bleiben stets loyal“¹⁰² berechtigt scheint und es eines ausdifferenzierteren Loyalitätsverständnisses bedarf. So teilten alle Teilnehmer die Ansicht, dass sie in der jüngeren Vergangenheit Noncomplaining-Situationen erlebt haben, in denen sie entweder dem Anbieter gegenüber loyal geblieben oder abgewandert sind. Demzufolge spiegelten die Gespräche die Ergänzung der vierten Reaktionsmöglichkeit Neglect im Sinne des EVLN-Modells¹⁰³ als zutreffend wider.

Einige Aussagen der Befragten setzten vorerst an erfahrungsbasierten Informationen, wie z. B. dem Preis oder Qualität, an. Diesbezüglich brachten sie bspw. zum Ausdruck, dass sie Unsicherheiten hinsichtlich der Qualität oder den Konditionen bei alternativen Anbietern verspürten und daher dem aktuellen Lieferanten treu geblieben waren.

„Ich bin eigentlich, ehrlich gesagt, nie wirklich zufrieden damit gewesen, aber die sind halt super günstig […] und es [hat] eigentlich kaum ein Anbieter die besseren Konditionen als die. Das ist der Grund, warum ich da bin. Zufrieden bin ich da wenig, […]. Also ich würde eigentlich gerne gehen, sobald ich eine attraktive Konkurrenz finden würde. […] Ich bin überhaupt gar nicht emotional an die gebunden. Es ist halt einfach nur, weil ich sage, die Kosten sind günstig und die Konkurrenz ist weniger gut.“¹⁰⁴

„Das ist dieser schöne Lock-In-Effekt, der da greift. Wenn man erst einmal eine Beziehung aufgebaut hat und du weißt, das sind jetzt die Bedingungen. Dann kann es gut sein, dass mich manche Bedingungen stören, aber diese Unsicherheit darüber, wie es bei dem anderen wird und nachher beende ich hier alles und habe dort dann die gleichen Probleme.“¹⁰⁵

An dieser Aussage wird ersichtlich, dass die Loyalität auf Basis kognitiver Informationen (hier: der Preis) eine eher geringe Bindungsintensität aufweist und der Noncomplainer sofort wechseln würde, sobald ein anderes Unternehmen ihm die gleichen Konditionen anbieten kann. Weitere Teilnehmer unterstützten dies, indem sie ihr Loyalitätsmotiv lediglich in einem geschlossenen Vertrag sahen und demnach den Ablauf der Vertragsdauer abwarten mussten. Dies stellt aus Anbietersicht ein sehr gefährliches Beziehungsstadium dar, da die Loyalität auf dieser Stufe im Wesentlichen in dem wahrgenommenen Nettonutzen liegt.¹⁰⁶ Diese Bedrohung kann u. a. durch die Erfahrungen Dritter mit anderen Anbietern verstärkt werden.

„Wenn man dort bleibt, dann ist für einen selber einfach die Unsicherheit zu groß zu wechseln. Wenn ich unzufrieden bin und von anderen höre, dass ein anderer Anbieter besser ist, dann wechsle ich auch.“¹⁰⁷

Zudem führten an dieser Stelle erneut Teilnehmer den Punkt der Abhängigkeiten, der Machtverhältnisse sowie der daraus wahrgenommenen Risiken an.

„Aber man muss zumindest im Auge behalten, welche Konsequenz das hat, wenn man dort weggeht. Also entweder hat man eine gleichwertige Alternative oder eine Alternative, mit der man leben kann oder man sagt sich, ich verzichte da jetzt grundsätzlich darauf. Aber das bedarf schon immer einer sachbezogenen Abwägung. Auch der Risiken muss man sich bewusst sein.“¹⁰⁸

Gleichwohl ließ sich anhand der Interviews erkennen, dass die kognitive Loyalität vielmehr die Grundlage für eine Treue des Noncomplainers als eine starke Bindung bildet. Dieser Aspekt ging zutreffend aus den folgenden Aussagen eines Teilnehmers hervor:

„Aber es ist auch immer der Gedanke dabei, ob bei den vielen anderen die gleiche Qualität ist. Wenn ich dann das Beispiel sagen kann, wie bei Banken, da haben wir auch schon mal das Problem, dass wir mit einer Bank als Dienstleister unzufrieden sind. Es gibt ja genügend Banken, zu denen man dann hingehen könnte, aber auch da ist nicht überall die gleiche Qualität vorhanden oder ob man auch da entsprechende Ansprechpartner hat. Weil das Vertrauen, was man ja schon aufgebaut hat, […]. Das muss man ja bei jemand anderem, einem anderen Dienstleister, erst einmal wiederbekommen und haben.“¹⁰⁹

Hier wurde zunächst angeführt, dass eine gewisse Bindung aufgrund der angebotenen Qualität herrscht. Diese Bindung wird jedoch durch das affektive Element des Vertrauens verstärkt, welches sich in diesem Fall auf Basis positiver wiederkehrender Erfahrungen mit dem Anbieter aufgebaut hat und eine hohe Wechselbarriere darstellt. Hierbei bekundeten die Teilnehmer, dass diese affektiven Elemente u. a. aus der Beziehung zu ihrem direkten Ansprechpartner oder aus der Leistung an sich resultieren.

„Da arbeiten wir mit einem Personaldienstleister zusammen, über viele Jahre hinweg. Und bei dem Personaldienstleister ist mein Ansprechpartner weggegangen. Ich bin bei dem Personaldienstleister geblieben, war aber dann mit meinem anderen Ansprechpartner total unzufrieden. Bei dem ersten Auftrag, den wir gemeinsam hatten, ein Vertriebler für den Innendienst, der ist total in die Hose gegangen. Und danach habe ich mich bei dem Personaldienstleister auch nicht mehr gemeldet, das ist dann auch so im Sande verlaufen.“¹¹⁰

„Also es kann ja durchaus sein, dass ich sehr zufrieden mit einem Produkt oder mit einer Dienstleistung bin. Dann passiert mal ein irgendein Fehler, der mich total aufregt, aber ansonsten denk ich mir ja, ansonsten bin ich total damit zufrieden. Dann würde ich natürlich auch da bleiben.“¹¹¹

„Wenn man den schon lange kennt, und die ganzen Erfahrungen hat, die gut waren, sonst wäre man nicht loyal.“¹¹²

Folglich lieferten die Gespräche den Hinweis, dass neben kognitiven Informationen die Gesamtzufriedenheit mit dem Anbieter – auch bezüglich des direkten Ansprechpartners – als affektive Komponente die Loyalität eines Noncomplainers positiv beeinflussen kann.

Weiter verdeutlichten die Teilnehmer, dass auch Aspekte, wie bspw. die Reputation des Anbieters, Marken oder eine tiefgründige emotionale Bindung – im Sinne eines Relationship Commitments – auf die Loyalität in Noncomplaining-Situationen positiv wirken können. Hieraus wurden entsprechende Merkmale der konativen Loyalität erkennbar.

„Aber auch da habe ich mich nicht beschwert […] Ich bleibe natürlich einfach bei Adidas, weil Adidas, da hab ich auf jeden Fall ein Involvement zu und ich glaube schon, da ist die Hemmschwelle halt deutlich höher, bis man sozusagen wechselt, wenn man irgendwie ein hohes Involvement hat.“¹¹³

„Emotionale Bindung ist absolut ein Thema. […] Man bleibt dann halt doch nochmal da, weil man denkt „ach komm, eigentlich ist es ein netter Kerl und eigentlich komme ich super mit ihm zurecht“. Das dauert länger, bis man abwandert.“¹¹⁴

„Und wenn der eine gute Reputation hat und da was in die Hose geht, dann denke ich schon, dass es wahrscheinlich eher eine Ausnahme sein wird. Weil sonst hätte er nicht diese […] gute Reputation. Dann würde ich ihm eher eine zweite Chance geben, ohne mich zu beschweren.“¹¹⁵

Schließlich zeigte sich auch die Transformation dieser Loyalitätsstufen zu einem tatsächlichen Wiederkaufverhalten – aktionale Loyalität –, da die Befragten ihre Aussagen nicht nur auf Basis von hypothetischen Szenarien, sondern von real erlebten Situationen erläutert haben. Somit lieferten die Gespräche insgesamt erste Hinweise, dass die in Abschnitt 3.​3.​1.​2 entwickelte Erweiterung der ursprünglichen Exit-Voice-Theorie um ein differenziertes Loyalitätsverständnis zweckmäßig ist.

Hieran anknüpfend wurden die Teilnehmer zum Abschluss der Gespräche hinsichtlich weiterer potenzieller Reaktionsmöglichkeiten eines Noncomplainers befragt. Dabei wurde ein sehr heterogenes Bild zwischen den beiden Teilstichproben festgestellt. So bestätigten die Aussagen der Teilnehmer aus dem BtC-Sample die bisherigen Forschungserkenntnisse¹¹⁶ dahingehend, dass sie sich auch im Falle des Verzichts auf eine direkte Beschwerde beim Anbieter in weiteren Reaktionsformen gegenüber Dritten engagieren. Eine besondere Rolle spielten in diesem Zusammenhang soziale Medien, die die schnelle Verbreitung und Vervielfältigung von negativem WoM erheblich vereinfachen.¹¹⁷ So konnten drei wesentliche Reaktionsmöglichkeiten identifiziert werden: privates WoM (innerhalb der Familie, des Freundes- und Bekanntenkreises), öffentliches WoM (z. B. über soziale Medien) und Einschalten von Drittparteien (z. B. Verbraucherzentralen, juristische Unterstützung).

Ferner wurde in der BtC-Stichprobe seitens der Teilnehmer betont, dass das negative Kommunikationsverhalten gegenüber Dritten weitestgehend unabhängig davon ist, ob der Teilnehmer loyal geblieben ist oder den Anbieter gewechselt hat.

Dahingegen zeigte sich in dem BtB-Sample ein differenzierteres Bild. So ließen die Aussagen der Befragten den Schluss zu, dass das private WoM nicht den Familien- und Freundeskreis adressiert, sondern weitere Mitglieder innerhalb des eigenen Buying Centers. Hiervon erhofften sich die Teilnehmer, ihre Kollegen auf mögliche Probleme mit dem Lieferanten aufmerksam zu machen und zur Rücksprache, ob es sich um ein einmaliges Problem handelt, zu Rate zu ziehen.

„Ich würde es auch sagen mit dem Hintergrund „achtet mal mit drauf“, wenn es auch andere betrifft. „Mir ist das da und da so aufgefallen, achtet mal mit drauf, seid mal vorsichtig“. […] Wenn sich das dann häuft, dann wird man sicherlich in irgendeiner Form reagieren müssen.“¹¹⁸

Im Gegensatz hierzu bekundeten viele Teilnehmer, dass sie grundsätzlich zu öffentlichen Beschwerden – bspw. innerhalb der Unternehmensbranche oder über digitale Medien – ein distanziertes Verhältnis pflegten.

„Würde ich eigentlich nicht machen. Weil dann kann ich mich ja auch direkt beim Anbieter beschweren, damit er vielleicht etwas machen kann. So würde ich ja nur erst einmal negativ über den reden, aber habe selbst gar nichts dazu beigetragen, dass er sich überhaupt ändern kann.“¹¹⁹

Dies trat insb. dann in Erscheinung, wenn der Teilnehmer weiterhin mit dem Lieferanten zusammenarbeiten wollte. Hier wurde dann das Risiko in einer Belastung der Geschäftsbeziehung gesehen.

„Gerade öffentlich machen, finde ich sehr, sehr grenzwertig, weil man damit ganze Geschäfte auch, glaube ich, kaputt machen kann.“¹²⁰

Dahingegen zogen manche Befragte in Betracht, ihren Unmut auch öffentlich zu äußern, sofern sie den Lieferanten stillschweigend gewechselt haben. Dabei wurden die Barrieren reduziert, wenn bereits andere Personen öffentlich ihre Verärgerung über den Lieferanten geäußert haben.

„Ich werde da kein zweites Mal Kunde sein. Ich glaube, erst recht dann neigt man dazu, auch anderen Leuten davon zu erzählen.“¹²¹

„Wenn du einmal merkst, dass sich jemand öffentlich darüber beschwert, springt man schon mal gerne auf den Zug auf und gerade, wenn wir jetzt zum Beispiel über wirklich große Unternehmen sprechen. Dann ist glaube ich auch die Hemmschwelle, sich da öffentlich zu beschweren geringer.“¹²²

Angesichts der Einschaltung von Drittparteien – u. a. Verbände oder Anwaltskanzleien – ließ sich jedoch ein homogenes Bild innerhalb des BtB-Samples zeichnen. So wurde gesprächsübergreifend abgelehnt, dass diese Reaktion erfolgen sollte, bevor das Gespräch mit dem Lieferanten gesucht wurde.

„Auch wenn wir uns zwar immer juristischen Beistand eingeholt haben, haben wir immer erst mit dem Anbieter gesprochen.“¹²³

„Ich würde immer erst den Weg über den Lieferanten gehen und sagen „so und so, schaut mal, dass ihr das aus der Welt bekommt“ und dann würde ich zur Not den Anwalt einschalten. Aber ich würde den vorher immer erst ansprechen.“¹²⁴

Demzufolge lässt sich abschließend festhalten, dass die drei aus dem BtC-Bereich bekannten Reaktionsformen grundsätzlich auch im betrieblichen Kontext von den Teilnehmern angeführt wurden. Hierbei bestanden jedoch wesentliche Unterschiede hinsichtlich des Adressatenkreises und der Frage, ob eine weitere Zusammenarbeit mit dem Lieferanten angestrebt wird oder nicht.

Die Ausführungen in Abschnitt 2.​4 verdeutlichten bereits, dass Handlungen von Unternehmen – u. a. das organisationale Beschaffungsverhalten – sowohl von individuellen als auch gruppenbezogenen Verhaltensweisen geprägt sind. Daher liegt die Vermutung nahe, dass dies auch für das Beschwerdeverhalten von Unternehmen gegenüber ihren Lieferanten gilt.¹²⁶ So erscheint denkbar, dass die Persönlichkeit der jeweiligen Buying Center-Mitglieder, neben bspw. der Struktur des Beschaffungsgremiums, das (Nicht-)Beschwerdeverhalten von Unternehmen beeinflussen kann. Vor diesem Hintergrund wird in dieser ersten quantitativen Erhebung zunächst das Individuum isoliert betrachtet. Diesbezüglich zeigte die bisherige Forschung im BtC-Kontext, dass insb. Persönlichkeitsmerkmale eine gute Varianzaufklärung hinsichtlich des individuellen Beschwerdeverhaltens liefern können.¹²⁷ Erste Hinweise für die Wirkung dieser auf das organisationale Beschwerdeverhalten konnte bereits die qualitative Pilotstudie aufdecken.

Demzufolge soll mit der ersten quantitativen Studie die folgende Forschungsfrage für den BtB-Kontext beantwortet werden:

Im Rahmen einer tiefgründigen Literaturrecherche der bis dato betriebenen empirischen Noncomplainer-Forschung musste jedoch festgestellt werden, dass zur Untersuchung des Einflusses von Persönlichkeitsmerkmalen auf das Beschwerdeverhalten weitestgehend auf eine geschlossene Theoretisierung verzichtet wird. Vielmehr wurden einzelne Variablen verschiedenen Persönlichkeitsmodellen entnommen und teils kombiniert, ohne dabei auf das vollständige Modell zurückzugreifen. Angesichts der Effizienzsteigerung eines deduktiven Vorgehens, welches auf einer in sich geschlossenen Theoretisierung fußt,¹²⁸ wird in dieser Studie auf das HEXACO-Persönlichkeitsmodell von Ashton/Lee (2001) zurückgegriffen.

Vor knapp 20 Jahren wurde das HEXACO-Persönlichkeitsmodell von Ashton/Lee (2001) erstmalig in die Literatur eingeführt. Traditionell verfolgten Persönlichkeitsforscher bis zu diesem Zeitpunkt den Ansatz eines Modells mit fünf die Persönlichkeit erklärenden Faktoren.¹²⁹ Dabei wurde weitestgehend auf das sog. Big Five-Modell von Goldberg zurückgegriffen, welches die fünf Persönlichkeitsmerkmale Extraversion, Agreeableness, Conscientiousness, Emotional Stability and Intellect/Imagination umfasste.¹³⁰ Diese lexikalischen Dimensionen wurden anschließend von Costa/McCrae (1992) in dem sog. Five-Factor-Modell zur Untersuchung der Persönlichkeit auf Basis von Befragungen weiterentwickelt. Hierbei wendeten sie einen dem Big Five-Modell sehr nahen, aber nicht identischen Ansatz an. Aufgrund seiner Faktoren – Openness to Experience, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, Neuroticism – etablierte sich dieser Ansatz auch als sog. OCEAN-Modell.¹³¹ Obgleich sich dieser Ansatz insb. in der Psychologie-Forschung aufgrund seiner psychometrischen Qualität großer Beliebtheit erfreute, zeigten erste lexikalische Studien in unterschiedlichen Sprachen auf Basis der Faktorenanalyse, dass wiederholt sechs und nicht fünf Persönlichkeitsfaktoren gemessen werden konnten.¹³² Zudem ließen sich rotierende Positionen dieser Faktoren erkennen, die von der klassischen Achsenlage des Big Five- oder Five-Factor-Modells abwichen.¹³³ Vor diesem Hintergrund schlugen Ashton/Lee (2001) eine Restrukturierung der Persönlichkeitsfaktoren auf Basis eines Sechs-Faktoren-Modells vor und bezeichneten dieses mit Blick auf die Akronyme als HEXACO-Persönlichkeitsmodell. Dieses Modell umfasst die folgenden sechs Faktoren:

Diese sechs übergeordneten Faktoren werden wiederum in jeweils vier Facetten ausdifferenziert. Der Hintergrund dieser Modellmodifikation ist, eine höhere Varianzaufklärung von antisozialen (z. B. Machiavellismus) und prosozialen (z. B. Moral, Kooperation) Persönlichkeitsmerkmalen zu gewährleisten.¹³⁵ Eine Vielzahl an Metaanalysen reichert diese in den Blick genommene Verbesserung der Varianzaufklärung mit den entsprechenden Ergebnissen an und bestätigt das nomologische Geflecht der sechs Persönlichkeitsfaktoren.¹³⁶ Neben der mittlerweile erfolgten Etablierung des HEXACO-Modells in der Persönlichkeitsforschung mit Bezug auf die verbesserte Validität und Varianzaufklärung spricht die zu vermutende Relevanz von anti- und prosozialen Variablen für das Beschwerdeverhalten für das HEXACO-Modells als geschlossenes theoretisches Fundament.

Der erste Persönlichkeitsfaktor Honesty-Humility setzt sich typischerweise aus den Variablen Ehrlichkeit, Fairness, Aufrichtigkeit und Wohlwollen zusammen.¹³⁷ Dabei stellt die Ergänzung der bisherigen Modelle um diesen Faktor eines der wesentlichen Charakteristika des HEXACO-Modells dar. Denn Honesty-Humility weist über verschiedene Untersuchungszusammenhänge hinweg eine Steigerung des Erklärungsgehalts über die Fünf-Faktoren-Modelle hinaus auf.¹³⁸ Insb. dieser Persönlichkeitsfaktor ist durch eine Nähe zu pro- und antisozialem Verhalten gekennzeichnet.¹³⁹ Ein hoher Honesty-Humility-Score indiziert, dass das Individuum sich in interpersonalen Beziehungen aufrichtig, ehrlich und fair verhält. Niedrige Werte deuten hingegen auf opportunistisch- und Status-geprägte Persönlichkeitsmerkmale hin.

Vielfach wird der Faktor Emotionality mit der entsprechenden Dimension auf dem Big Five-Modell gleichgesetzt – jedoch fälschlicherweise. Dieser Faktor umfasst nämlich keine Aspekte, die sich auf die Reizbarkeit und das Temperament einer Person beziehen, sondern berücksichtigt vielmehr Merkmale wie Sentimentalität und Empfindsamkeit.¹⁴⁰ Demzufolge setzt sich dieser Faktor aus den vier Facetten Ängstlichkeit, Sorge, Abhängigkeit und Sentimentalität zusammen. Damit handelt es sich bei Emotionality um eine leicht rotierte Version der Faktoren Neurotizismus und Verträglichkeit aus dem OCEAN-Modell, da das HEXACO-Modell individuell-emotionale und soziale bzw. interpersonelle Aspekte voneinander trennt.¹⁴¹ Hohe Werte sagen damit aus, dass das Individuum eine Tendenz für das verstärkte Empfinden von Angst und Sorgen aufweist sowie schnell Abhängigkeiten und emotionale Bindungen wahrnimmt.¹⁴²

Der Persönlichkeitsfaktor Extraversion ähnelt dahingegen sehr stark demjenigen aus den Fünf-Faktoren-Modellen. Im Wesentlichen verhält sich ein Individuum extrovertiert, sofern es sehr gesprächig, heiter und gesellig erscheint – und nicht passiv, schüchtern oder leise. Extrovertierte Personen übernehmen damit in Gesprächen einen hohen Redeanteil, genießen soziale Interaktionen und wirken energiegeladen.¹⁴³ Demzufolge umfasst der Faktor Extraversion die Facetten Ausdruckskraft, gesellschaftlicher Mut, Geselligkeit und Lebhaftigkeit.

Im Gegensatz hierzu unterscheidet sich der Faktor Agreeableness im Vergleich zu seinem namensidentischen Pendant aus dem Big Five-Modell. So integriert das HEXACO-Modell in diesem Faktor die Aspekte Reizbarkeit und Temperament, während diese in den Fünf-Faktoren-Modellen in den Merkmalen Emotional Stability bzw. Neuroticism verortet sind. Insgesamt setzt sich Agreeableness aus den Facetten Vergebung, Höflichkeit, Flexibilität und Geduld zusammen.¹⁴⁴ Dieser Faktor zeigt somit an, inwiefern ein Individuum gewillt ist, anderen Personen zu vertrauen und sich gegenüber ihnen nachsichtig zu verhalten. Ferner beschreibt die Facette Flexibilität die Kompromiss- und Kooperationsbereitschaft einer Person. Zudem berücksichtigt die Facette Geduld Eigenschaften, die mit interpersonellem Ärger assoziiert werden, in gegensätzlich gepolter Form.¹⁴⁵

Über verschiedene lexikalische Studien¹⁴⁶ hinweg erweist sich der Persönlichkeitsfaktor Conscientiousness als definiert durch Organisation, Disziplin, Sorgfalt und eine hohe Arbeitsmoral. Damit kann er weitestgehend identisch zu den Fünf-Faktoren-Modellen behandelt werden. Dabei beinhaltet er die Facetten Organisation, Sorgfalt, Perfektionismus und Klugheit.¹⁴⁷ Individuen mit diesen Eigenschaften suchen Ordnung in ihrer physischen Umgebung und sind durch eine hohe Selbst-Disziplin gekennzeichnet. Des Weiteren arbeiten sie gründlich und detaillverliebt. Zudem unterdrücken sie meist impulsive Verhaltensweisen und evaluieren potenzielle Konsequenzen, die sich aus ihren Handlungen ergeben könnten.

Schließlich subsumiert der Faktor Openness in äquivalenter Form zu den Fünf-Faktoren-Modellen Aspekte wie ein hohes Interesse an unkonventionellen und teils exzentrischen Verfahrensweisen oder innovativen Methoden und Experimenten. Hohe Openness-Scores implizieren somit, dass ein Individuum aufgrund seiner Neugierde zwischen Alternativen wechselt¹⁴⁸ und Informationen über die ökologische und humane Welt nachgeht. Zudem berücksichtigt Openness die Zuneigung und Offenheit gegenüber Kunst und Kreativität. Konkret setzt sich dieser Faktor aus den Facetten ästhetische Wertschätzung, Neugierde, Kreativität und Unkonventionalität zusammen.¹⁴⁹

Insgesamt bringt dieses die einzelnen Persönlichkeitsfaktoren sehr stark ausdifferenzierende Persönlichkeitsmodell mit sich, dass die Psychologie- und Persönlichkeitsforschung mittlerweile weitestgehend das HEXACO-Modell anwendet – und nicht mehr die Fünf-Faktoren-Modelle. Abbildung 4.3 fasst das HEXACO-Modell hinsichtlich seiner Persönlichkeitsfaktoren und den jeweiligen Facetten grafisch zusammen.

Grundsätzlich beschreibt der Persönlichkeitsfaktor Honesty-Humility „the tendency to be fair and genuine in dealing with others, in the sense of cooperating with others even when one might exploit them without suffering retaliation“¹⁵⁰. Dieser Faktor erscheint demzufolge zweckmäßig für die Erklärung kooperativen Verhaltens zu sein. Konkret zeigt dies, dass Individuen mit einem hohen Honesty-Humility-Score mit einem Anbieter kooperieren und ihn nicht aus strategischen bzw. opportunistischen Motiven heraus ausbeuten wollen.¹⁵¹ Niedrigere Werte implizieren wiederum, dass der Versuch unternommen wird, Vorteile auf Kosten des Lieferanten zu erzielen – sofern keine negativen Konsequenzen befürchtet werden müssen. Dieser Fairness-Gedanke deckt sich auch mit den in Abschnitt 3.​3.​2.​1 dargelegten Überlegungen der Equity-Theorie. Pflegt ein Kunde zu seinem Lieferanten eine gute Beziehung und ist er grundsätzlich mit diesem zufrieden, so möchte er sich zwecks einer fairen Austauschbeziehung mit kooperativem Verhalten revanchieren. Ein solches Verhalten wird auch als aktive Kooperation bezeichnet.¹⁵² Erste empirische Hinweise für eine positive Wirkungsbeziehung zwischen kooperativem Verhalten und dem Faktor Honesty-Humility lieferten Hilbig/Zettler.¹⁵³ Ergänzend zeigten die Ergebnisse der qualitativen Pilotstudie, dass das Beschwerdeverhalten im betrieblichen Kontext vielmehr auf die eigentliche Problemlösung als auf die finanzielle Kompensation gerichtet ist und die gemeinschaftliche Lösung von Problemen anstoßen soll.¹⁵⁴ Zudem lässt sich an der Problemlösungsorientierung der BtB-Beschwerdeführer ein gewisser Outcome-Fokus erkennen, der sich wiederum in der Verbesserung des eigenen Leistungsangebots widerspiegelt. Diesbezüglich konnten Johnson et al. in einer empirischen Studie bestätigen, dass Honesty-Humility einen positiven Einfluss auf die Job Performance hat.¹⁵⁵

Vor diesem Hintergrund kann eine Beschwerde durchaus als kooperatives Verhalten interpretiert werden, indem der Kunde den Lieferanten auf Verbesserungspotenziale aufmerksam macht. Dahingegen würde aus Perspektive des Honesty-Humility-Faktors Noncomplaining im Umkehrschluss als unkooperatives Verhalten verstanden werden.

Zudem liefern die einzelnen Facetten des Faktors Honesty-Humility Indizien dafür, dass mit einer hohen Ausprägung ein gewisses Desinteresse an einem sozialen Status einhergeht.¹⁵⁶ Dies würde nach sich ziehen, dass die auf Basis der Impression Management-Theorie hergeleiteten Motive des Noncomplainings – u. a. die Sorge vor sozialen Risiken – hier, wenn überhaupt, geringe Beschwerdebarrieren darstellen würden.

So liegt es nahe, die folgende Hypothese zu formulieren:

Dahingegen zeichnen sich Individuen mit hohen Emotionality-Scores dadurch aus, dass sie dazu neigen, besorgt, unsicher bzw. nervös zu sein und emotional zu handeln.¹⁵⁷ Mit derartigen Aspekten geht einher, dass Individuen auch Sorgen empfinden, sofern sie mit anderen Personen kommunizieren und interagieren müssen.¹⁵⁸ Diese Befürchtungen resultieren letztlich darin, dass Individuen ihre tatsächliche Meinung oder Wahrnehmung zurückhalten – z. B. unter der Annahme, dass der Gegenüber verärgert sein könnte und dem Gesagten widerspräche.¹⁵⁹ Solches Verhalten tritt insb. bei Individuen auf, die introvertiert sind, sich selbst eine geringe Kompetenz in dem betreffenden Bereich zuschreiben und generell eine geringe Kommunikationsbereitschaft aufweisen.¹⁶⁰ Vor allem Beschwerden bieten das Potenzial, dass bei dem Interaktionspartner zunächst eine negative und abwehrende Reaktion ausgelöst wird, die in Widerspruch oder einer Diskussion resultiert. So erscheint denkbar, dass Individuen aufgrund einer hohen Ausprägung des Emotionality-Faktors auf eine Beschwerde aus Angst verzichten. Diese Überlegungen werden durch bisherige Forschungserkenntnisse hinsichtlich des Beschwerdeverhaltens gestützt. Bodey/Grace zeigten, dass eine geringe Selbst-Wirksamkeit, welche in erster Linie ängstlichen und besorgten Individuen zugeschrieben wird, einen negativen Einfluss auf das Beschwerdeverhalten ausübt.¹⁶¹ Zudem kamen Keng et al. zu dem Schluss, dass sich Noncomplainer tendenziell von anderen Personen abhängig fühlen und sich den Rat Dritter einholen, bevor sie selber aktiv handeln.¹⁶² Dieser Aspekt könnte mit der Facette Abhängigkeit korrespondieren. Ferner wird in der empirischen Studie von Tronvoll ersichtlich, dass Aspekte wie Angst vor Konsequenzen und Scham einen positiven Einfluss auf das Noncomplaining aufweisen.¹⁶³ Analog lieferte auch die qualitative Pilotstudie in dieser Arbeit entsprechende Hinweise.

Weiterhin sind Individuen mit einer hohen Emotionality-Ausprägung im betrieblichen Kontext besorgt, dass sie von anderen Personen negativ wahrgenommen werden könnten.¹⁶⁴ Mit Blick auf die Überlegungen der Impression Management-Theorie würde dies bedeuten, dass unzufriedene Kunden, die durch hohe Emotionality-Scores charakterisiert sind, auf eine Beschwerde verzichten, um nicht mit einer negativen Wahrnehmung ihrer Person durch Dritte konfrontiert zu werden.

Insofern kann der folgende Wirkungszusammenhang vermutet werden:

Individuen mit einem hohen Extraversionsgrad sind gesellig sowie kontaktfreudig und führen gerne aktiv Gespräche.¹⁶⁵ Basierend auf dieser Grundeinstellung verhalten sie sich zudem selbstbewusster, durchsetzungsfähiger und ausdrucksvoller als introvertierte Personen.¹⁶⁶ Folglich liegt nahe, dass für extrovertierte Individuen die Hemmschwelle zur Artikulation von Unzufriedenheit gegenüber einem Lieferanten geringer ist. Erste empirische Hinweise hierfür lieferten Harris/Mowen¹⁶⁷ sowie Richins¹⁶⁸. Neben den Erkenntnissen aus der Pilotstudie konnten damit korrespondierend auch in verschiedenen empirischen Studien¹⁶⁹ ein positiver Zusammenhang zwischen dem Selbstvertrauen und der Durchsetzungsfähigkeit einer Person und ihrem Beschwerdeverhalten gemessen werden. Zudem konnten Yoo/Gretzel in ihrer Studie eine positive Wirkungsbeziehung zwischen Extraversion und der Intention, negative Gefühle an anderen Personen auszulassen, bestätigen.¹⁷⁰

Mit Bezug auf die in der Pilotstudie durch die Teilnehmer zum Ausdruck gebrachte lösungs- und verbesserungsorientierte Beschwerdeäußerung im betrieblichen Kontext lässt sich zudem anführen, dass Extraversion positiv mit der Intention zur Wissensweitergabe in Beziehung steht.¹⁷¹ Damit geht die Erkenntnis einher, dass Extraversion einen positiven Einfluss auf die Lernorientierung eines Individuums ausübt, sodass unzufriedene Kunden auch ein Eigeninteresse zur Problemlösung durch eine Beschwerde aufweisen könnten.¹⁷²

Basierend auf diesen Überlegungen und bisherigen Erkenntnissen wird der folgende Zusammenhang postuliert:

Im Allgemeinen werden Personen mit hohen Agreeableness-Scores als vergebend, hilfsbereit und gütig charakterisiert. Vor diesem Hintergrund weist dieser Faktor eine hohe Korrelation mit Skalen, die der Messung von Vergebung dienen, auf.¹⁷³ Diese Erkenntnisse entsprechen letztlich auch der Definition von Agreeableness nach Ashton/Lee (2001). Demnach tolerieren Individuen mit einer ausgeprägten Agreeableness Verärgerungen, Provokationen und Verstöße zu einem hohen Maße.¹⁷⁴ Dem Aspekt des Vergebens liegt die Überlegung nahe, dass sich Individuen zunächst nicht bei einem Lieferanten beschweren, sondern ihm eine zweite Chance und damit eine Möglichkeit zur eigenständigen Verbesserung geben. Dieses Argument wurde in der qualitativen Pilotstudie mehrfach durch die Befragten angeführt. Dabei wird diese Überlegung dadurch gestützt, dass Agreeableness vielmehr eine reaktive und keine aktive Kooperation fördert – und damit im Vergleich zu Honesty-Humility gegensätzlich wirkt.¹⁷⁵ Reaktives Kooperationsverhalten entspricht demzufolge nicht dem aktiven Zugehen auf den Lieferanten, sondern eher dem Abwarten. Dies würde gleichermaßen den Verzicht auf eine Beschwerde nach sich ziehen. Ferner zeigte eine empirische Studie von Bearden/Mason, dass Kunden mit niedrigen Agreeableness-Werten den Anbieter eher verlassen und sich entfremden.¹⁷⁶ Dahingegen kann vermutet werden, dass Individuen mit einer starken Agreeableness-Ausprägung besorgt über mögliche interpersonelle und beziehungsrelevante Auswirkungen einer Beschwerde sind.¹⁷⁷ Ergänzend hierzu besteht die Erkenntnis, dass wenig verträgliche Personen stärker Verhaltensweisen und Sachverhalte wahrnehmen, die nicht ihren Erwartungen und Bedürfnissen entsprechen.¹⁷⁸ Dies könnte im Umkehrschluss zur Folge haben, dass Individuen mit einer hohen Agreeableness ein geringeres Unzufriedenheitsniveau aufweisen und sich demnach die Schwelle zur Beschwerdeartikulation verschiebt.

Dementsprechend wird die folgende Hypothese hergeleitet:

Individuen mit hohen Conscientiousness-Scores werden mit einer hohen Selbstdisziplin und ihrem Bedürfnis nach Organisation und Zielerreichung in Verbindung gebracht.¹⁷⁹ Zudem wird ihnen zugeschrieben, zielgerichtete Interaktionen einzugehen und angesichts dieser besser Konflikte managen zu können.¹⁸⁰ Hierbei ist ihr Verhalten insb. durch eine hohe Zweckgebundenheit, Pflichtbewusstsein, Beharrlichkeit und Intoleranz für Leistungsdefizite gekennzeichnet. Allein die Leistungsorientierung und Tendenz zum Perfektionismus von Individuen mit hohen Conscientiousness-Werten lassen bereits die Vermutung zu, dass sich gewissenhafte Personen – besonders im betrieblichen Kontext – eher bei ihrem Lieferanten über Mängel beschweren. So ist anzunehmen, dass sie von ihrem Lieferanten eine fehlerfreie Leistungserbringung erwarten und Abweichungen vom vorab definierten Zustand nicht akzeptieren bzw. den korrespondierenden Widerspruch unmittelbar kommunizieren werden. Es liegt nahe, dass dies ihrerseits als Aufgabe und Verpflichtung gegenüber dem eigenen Unternehmen wahrgenommen wird. Zudem ist davon auszugehen, dass Personen mit hohen Conscientiousness-Werten aufgrund ihrer eigenen sorgfältigen Vorbereitung und des damit verbundenen Wissens keine Sorgen vor detaillierten Diskussionen mit dem Lieferanten über mögliche Leistungsverschlechterungen verspüren. Diese Vermutung wird dadurch gestützt, dass Hartnäckigkeit und Ausdauer hinsichtlich der Zielerreichung in einen positiven Wirkungszusammenhang mit Conscientiousness gesetzt werden.¹⁸¹

Hinsichtlich des Beschwerdeverhaltens zeigten Bodey/Grace konkret, dass eine hohe wahrgenommene Kontrolle über den Sachverhalt und die Situation einen positiven Einfluss auf das Beschwerdeverhalten ausübt.¹⁸² Angesichts der mit Conscientiousness korrespondierenden Attribute ist zu vermuten, dass gewissenhafte Individuen aufgrund ihrer Sorgfalt und Zielstrebigkeit eine hohe Kontrolle beabsichtigen – und auch meist innehaben.

Demzufolge lautet die fünfte Hypothese:

Schließlich ist der sechste Persönlichkeitsfaktor des HEXACO-Modells in Betracht zu ziehen: Openness. Diesbezüglich zeigte die bisherige Forschung, dass Individuen mit einem ausgeprägten Openness-Faktor signifikant flexibler in ihren Überlegungen und Verhaltensweisen sind und so vielfältige Lösungen für bestimmte Sachverhalte finden können.¹⁸³ Zudem beschreibt Openness die Tendenz, neue Optionen und Ideen zu erfahren sowie sich an intellektuell anspruchsvollen Aktivitäten zu beteiligen.¹⁸⁴ Diese Aspekte lassen zweierlei Überlegungen zu. Zunächst erscheint vor dem Hintergrund der ausgeprägten Kreativität und Flexibilität denkbar, dass der Betroffene das entstandene Problem vorerst versucht, selbst zu lösen oder Prozesse umzustellen, die die beschaffte Leistung entbehrlich machen.¹⁸⁵ Des Weiteren legt dies nahe, dass Individuen mit hohen Openness-Scores grundsätzlich offen für neue Lösungen und diesen gegenüber nicht aufgrund von Gewohnheitseffekten abgeneigt sind. Hierzu konnte bereits die Erkenntnis gewonnen werden, dass der Faktor Openness positiv mit dem sog. Novelty Seeking korreliert.¹⁸⁶ Novelty-Seeking beschreibt grundsätzlich die Neigung von Individuen, neuartige und unbekannte Stimuli explorieren zu wollen.¹⁸⁷ Hierunter könnte der Umstieg auf ein(e) neue(s) Produkt bzw. Dienstleistung einzuordnen sein. Die Artikulation einer Beschwerde wäre damit hinfällig, da die Beziehung bewusst beendet werden würde. Neben dem Wechsel der eigentlichen Leistung könnte jedoch auch ein Wechsel des Anbieters durch den Persönlichkeitsfaktor Openness begünstigt werden. Dieses Argument zum Verzicht auf eine Beschwerde wurde bereits in der qualitativen Pilotstudie angeführt.¹⁸⁸

Vor diesem Hintergrund wird die folgende Hypothese formuliert:

Insgesamt werden sechs Hypothesen – jeweils pro HEXACO-Persönlichkeitsfaktor eine – hergeleitet, die es nun empirisch zu prüfen gilt. Tabelle 4.4 beinhaltet eine zusammenfassende Übersicht über die aufgestellten Hypothesen.

Ziel der nun folgenden Erhebung ist die quantitative Prüfung der sechs hergeleiteten Hypothesen. Hierzu stehen verschiedene multivariate statistische Analysemethoden zur Verfügung, welche sich allgemein in strukturprüfende und -entdeckende Verfahren unterteilen lassen. Erstere werden primär zur Durchführung von Kausalanalysen eingesetzt. Dabei werden a priori theoretisch und sachlogisch hergeleitete Zusammenhänge zwischen Variablen betrachtet und anschließend mithilfe multivariater Analysemethoden an empirisch erhobenen Daten überprüft.¹⁸⁹ Dahingegen wird den strukturentdeckenden Verfahren das Ziel zugrunde gelegt, Zusammenhänge zwischen Variablen zu entdecken, wobei noch keine Vorstellungen über mögliche Beziehungen existieren.¹⁹⁰

Angesichts des Untersuchungsziels der vorliegenden Studie sollte ein strukturprüfendes Verfahren angewendet werden, um so die Hypothesen testen zu können. Zwecks der Analyse der Gruppenunterschiede zwischen Noncomplainern und Complainern bietet sich mit Blick auf die nominal skalierte, binäre abhängige Variable der Einsatz der Diskriminanzanalyse an. Eine konkrete Begründung zur Auswahl dieses Verfahrens sowie eine detaillierte Darlegung der methodischen Grundlagen erfolgt in Abschnitt 4.3.2.2.

Im Anschluss hieran werden auf Basis des HEXACO-PI-R-Inventory von Lee/Ashton die latenten¹⁹¹ Persönlichkeitsfaktoren operationalisiert und die entsprechenden Messmodelle in einem Fragebogen zusammengestellt (Abschnitt 4.3.3). Danach wird in Abschnitt 4.3.4 die Durchführung der Erhebung beschrieben. Anschließend werden die Daten in Abschnitt 4.3.5 unter Zuhilfenahme der Software SPSS Statistics analysiert und die Hypothesen geprüft. Schließlich werden die Ergebnisse dargestellt, diskutiert und Limitationen der Studie aufgezeigt (Abschnitt 4.3.6 und 4.3.7).

Ziel der quantitativen Studie eins ist es, Unterschiede zwischen Noncomplainern und Complainern im betrieblichen Kontext auf Basis der sechs verschiedenen Persönlichkeitsfaktoren des HEXACO-Modells zu untersuchen. Ein geeignetes Verfahren zur Analyse solcher Gruppenunterschiede stellt die sog. Diskriminanzanalyse dar.¹⁹²

Grundsätzlich eignet sich die Diskriminanzanalyse als multivariate Methode, die Beziehung zwischen einer kategorialen abhängigen und mehreren metrisch skalierten unabhängigen Variablen zu prüfen.¹⁹³ Demnach liegt der wesentliche Unterschied zur klassischen Regressionsanalyse darin, dass die Werte der abhängigen Variable lediglich eine Gruppenzugehörigkeit angeben.¹⁹⁴ Konkret können mit diesem Verfahren zwei Ziele verfolgt werden: die Identifikation beschreibender Variablen, die zwischen Gruppen diskriminieren (Diskriminierungsaufgabe), oder die Prognose über die Gruppenzugehörigkeit neuer Beobachtungen (Klassifizierungsaufgabe).

Zunächst sind die Gruppen zu definieren und darauf aufbauend die Diskriminanzfunktion zu spezifizieren. Im vorliegenden Fall sind die zwei Gruppen einerseits Noncomplainer und andererseits Complainer. Die (kanonische) Diskriminanzfunktion entspricht dabei einer Linearkombination der beschreibenden Variablen (hier: die Persönlichkeitsfaktoren des HEXACO-Modells):

Für jede Beobachtung sagt die Diskriminanzfunktion damit einen Wert der Gruppierungsvariable Y vorher, wobei die Koeffizienten so geschätzt werden, dass sich die Gruppen möglichst stark in den Werten der abhängigen Variable unterscheiden. Mit Blick auf die metrische Skalierung der unabhängigen Variablen resultiert aus dieser Schätzung ebenfalls eine metrische Diskriminanzvariable Y, aus der schließlich die jeweilige Gruppenzugehörigkeit abgeleitet werden kann.¹⁹⁶ Hierzu werden zunächst die Mittelwerte – die sog. Zentroide – jeder Gruppe sowie der kritische Diskriminanzwert berechnet. Je nach Über- oder Unterschreiten des kritischen Werts werden die Beobachtungen der jeweiligen Gruppe zugeordnet. Da die bloße Betrachtung der Gruppenmittelwerte jedoch nicht genügt, ist die Streuung der Diskriminanzwerte innerhalb der Gruppen neben den Unterschieden in den Gruppenmittelwerten bei der Beurteilung der Trennschärfe zu berücksichtigen. Demzufolge sollte die Streuung innerhalb der Gruppe möglichst gering und die Unterschiede zwischen den Gruppenmittelwerten möglichst groß sein.¹⁹⁷ Formal wird dies mithilfe des sog. Diskriminanzkriteriums Г ausgedrückt:

Grundsätzlich kann im Rahmen der Diskriminanzanalyse zwischen einem unabhängigen sowie schrittweisen Schätzverfahren differenziert werden. Während im ersten Fall die unabhängigen Variablen simultan berücksichtigt werden, werden diese im schrittweisen Verfahren entsprechend ihrer Trennschärfe sequentiell in die Diskriminanzfunktion eingefügt. Konkret wird zunächst die Variable, die die größte Trennschärfe aufweist, aufgenommen und anschließend jede unabhängige Variable berücksichtigt, die gemeinsam mit der ersten Variable wiederum zum höchsten Wert des Diskriminanzkriteriums führt.¹⁹⁸

Zur Beurteilung der Güte der Diskriminanzfunktion wird in der Regel auf das Diskriminanzkriterium zurückgegriffen.¹⁹⁹ Der maximale Wert des Diskriminanzkriteriums ist ein Maß für die Trennkraft der Diskriminanzfunktion und wird auch als Eigenwert bezeichnet. Auf Basis des Eigenwerts kann der Anteil der erklärten Streuung an der Gesamtstreuung berechnet werden, wodurch eine ähnliche Interpretation wie die des Bestimmtheitsmaßes aus der Regressionsanalyse ermöglicht wird.²⁰⁰ Neben dem Anteil der erklärten Streuung lässt sich im Zwei-Gruppen-Fall die sog. kanonische Korrelation zur Gütebeurteilung heranziehen. Diese entspricht im Zwei-Gruppen-Fall der einfachen Korrelation zwischen den geschätzten Diskriminanzwerten und der Gruppierungsvariable.²⁰¹ Damit beträgt der maximale Wert der kanonischen Korrelation eins. Des Weiteren kann die Güte der geschätzten Diskriminanzfunktion mithilfe des sog. Wilks-Lambda beurteilt werden. Dieses ist ein inverses Maß, sodass ein kleinerer Wert eine höhere Trennkraft aussagt.²⁰² Dabei wird die nicht erklärte Streuung ins Verhältnis zur Gesamtstreuung gesetzt.

Neben der Diskriminanzfunktion als Ganze gilt es ergänzend die Trennschärfe der einzelnen Variablen zu beurteilen. So kann zunächst auf Basis des Diskriminanzkriteriums ein F-Test durchgeführt werden. Das Ergebnis entspricht hierbei demjenigen einer univariaten ANOVA und sagt damit aus, ob sich die Gruppen hinsichtlich der unabhängigen Variable signifikant unterscheiden.²⁰³ Zusätzlich kann auch für jede einzelne Variable analog zur Gütebeurteilung der Diskriminanzfunktion ein Wert für Wilks-Lambda berechnet werden. Abschließend kann die relative Relevanz der einzelnen erklärenden Variablen zur Trennung der Gruppen mithilfe der standardisierten Diskriminanzkoeffizienten beurteilt werden.²⁰⁴

Schließlich liegen der Diskriminanzanalyse drei Modellannahmen zugrunde: die multivariate Normalverteilung, gleiche Varianz-Kovarianz-Matrizen in den Gruppen und keine Multikollinearität.²⁰⁵

Die Datenerhebung, um die theoretisch hergeleiteten und operationalisierten Variablen zur Auswertung mittels der Diskriminanzanalyse messen zu können, erfolgte über die Erhebungsmethode einer Online-Befragung mit standardisiertem Fragebogen.²¹⁷ Als Online-Tool für Befragungen wurde hierfür auf die Plattform Qualtrics zurückgegriffen. Um Selektionseffekte bei der Teilnehmerakquisition zu vermeiden, erfolgte die Datenerhebung mithilfe der Unterstützung des Marktforschungsinstituts Respondi AG. Die Vorteile eines solchen Vorgehens liegen insb. in einem erhöhten Ausmaß an Objektivität und einer ausgeprägten Kompetenz hinsichtlich der Durchführung.²¹⁸ Im vorliegenden Kontext konnte auf diese Weise zudem die Herausforderung der Generierung einer ausreichend großen BtB-Stichprobe gelöst werden. Die a priori vorgenommene Erstellung und Programmierung des Fragebogens sowie die Auswertung der Daten wurde hierbei jedoch nicht an das Marktforschungsinstitut ausgelagert. Ausschließlich die Akquisition und Kontaktaufnahme zu (potenziellen) Teilnehmern wurde seitens der Respondi AG übernommen. Diesbezüglich wurden jedoch entsprechende Vorgaben hinsichtlich der benötigten Stichprobe – u. a. eine ausreichende Varianz in der Unternehmensgröße und den Buying Center-Rollen – kommuniziert.

Bevor mit der Erhebung gestartet werden konnte, wurde zuvor noch ein kognitiver Pretest²¹⁹ in einem BtB-Sample mit n = 10 durchgeführt. Hierzu wurde die sog. Think-Aloud-Methode angewendet. Diese diente dazu, dass die Teilnehmer ihre aufkommenden Gedanken und Eindrücke während der Bearbeitung des Fragebogens an den Ersteller äußern konnten, um mögliche Anpassungsbedarfe zu identifizieren.²²⁰ Es zeigte sich jedoch, dass keine Anpassungen aufgrund eines mangelnden Verständnisses notwendig waren. Anschließend konnte die Erhebung in dem Zeitraum vom 30. September 2021 bis zum 08. Oktober 2021 durchgeführt werden. Hierbei konnten insgesamt 147 Datensätze erhoben werden.

Im Anschluss hieran wurden die Daten auf Basis verschiedener Kriterien bereinigt. Zunächst wurden alle Datensätze nicht berücksichtigt, in denen der jeweilige Teilnehmer ausgeschlossen hatte, dass die Antworten im Rahmen der Studie verwendet werden dürfen. Des Weiteren wurden alle Fragebögen eliminiert, in denen die Critical-Incident-Frage nach dem Erlebnis eines Beschwerdefalls in den letzten drei Monaten mit „Nein“ beantwortet wurde. Letztlich wurden die Daten noch in manueller Vorgehensweise auf Ausreißer, Straightlining und Missing Values geprüft.²²¹ Hierbei wurden erstere mithilfe von Boxplot-Diagrammen analysiert, durch entsprechende Mittelwerte ersetzt und mit dem Cook´s Difference-Test überprüft. Hinsichtlich der Missing Values wird in der Literatur in der Regel ein Anteil von mehr als 10 % als problematisch beurteilt.²²² Diese Grenze wurde auch in der vorliegenden Datenbereinigung zugrunde gelegt. Im Falle eines Überschreitens wurde das Verfahren der Mittelwertimputation angewendet. Hierbei wurden die fehlenden Werte durch die entsprechenden Mittelwerte, die auf Basis des arithmetischen Mittels berechnet wurden, ersetzt. Angesichts dieser Kriterien wurden insgesamt 32 Datensätze als eliminierungswürdig beurteilt, sodass final n = 115 Datensätze in die weitere Auswertung eingingen. Mithilfe eines G*Power-Tests nach Faul et al. wurde eine optimale Stichprobengröße von n = 112 berechnet.²²³ Dementsprechend wurden die methodischen Vorgaben erfüllt.

Abschließend wurden im Rahmen der Datenaufbereitung die drei Modellannahmen der Diskriminanzanalyse geprüft. Hierbei zeigte sich, dass die Voraussetzungen für die Diskriminanzanalyse erfüllt wurden und somit nicht auf das Verfahren der logistischen Regression zurückgegriffen werden musste.²²⁴

Im Folgenden soll nun die Zusammensetzung der Stichprobe auf Basis deskriptiver Statistiken dargestellt werden. So beträgt das durchschnittliche Alter der Studienteilnehmer ca. 52 Jahre (MW = 51,99 Jahre, SD = 11,20 Jahre) bei einer Geschlechterverteilung von 66,9 % männlichen und 33,1 % weiblichen Befragten.²²⁵

29,2 % der Teilnehmer verfügen über eine abgeschlossene Berufsausbildung. Als anteilig größte Gruppe gaben 35 % an, dass sie einen Universitätsabschluss (Master, Diplom oder Staatsexamen) aufweisen können. 7,5 % der Befragten sind promoviert. Abbildung 4.4 fasst die Bildungsabschlüsse der Studienteilnehmer grafisch zusammen.

Ein Großteil der Befragten arbeitet in kleinen und mittelständischen Unternehmen. So gaben 34,2 % an, Einzelunternehmer zu sein. Des Weiteren stammen kumuliert 32,4 % der Teilnehmer aus Unternehmen, die bis zu 20 Mitarbeiter beschäftigen. Der Anteil an Befragten aus Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern beträgt 33,4 %. Dieser Fokus auf kleine und mittelständische Organisationen ermöglicht eine adäquatere Prüfung der Einflüsse der Persönlichkeitsmerkmale auf das organisationale Beschwerdeverhalten, da angenommen werden kann, dass dort die Beschaffungsprozesse weniger automatisiert sind und vermehrt von Individuen(-gruppen) vollzogen werden. Abbildung 4.5 gibt einen Überblick über die Unternehmensgrößen – gemessen an der Anzahl an Beschäftigten.

Die Auswertung der Fragen bezüglich des Critical Incidents zeigt, dass sich 49,6 % der Befragten nicht beschwert und 50,4 % bei ihrem Lieferanten beschwert haben. Diese Gleichverteilung der beiden Gruppen ist mit Blick auf die Methodik der Diskriminanzanalyse vorteilhaft. Hierbei bezogen sich die Vorfälle bei 48,4 % der Teilnehmer auf Produkte und bei 51,6 % auf Dienstleistungen, sodass beide Leistungstypen berücksichtigt werden können. Zudem zeigt sich hinsichtlich der wahrgenommenen Buying Center-Rollen ein differenziertes Bild. So haben sich einige Befragte nur eine Rolle zugeschrieben (z. B. Entscheider, Benutzer, Einkäufer), während sich weitere Teilnehmer auch mehreren Rollen zugeordnet haben. Abbildung 4.6 zeigt die Verteilung der Stichprobe hinsichtlich der Buying Center-Rollen.

Zur Prüfung der Güte des in Abschnitt 4.3.3 vorgestellten Messmodells lassen sich insb. die Kriterien der Validität und der Reliabilität heranziehen, sodass die Messinstrumente auf Basis ihrer inhaltlichen Gültigkeit (Validität) und ihrer Zuverlässigkeit (Reliabilität) beurteilt werden können.²²⁶ Konkret erscheinen hierfür vier Kriterien zweckmäßig: die Inhaltsvalidität, die Indikator- und Konstruktreliabilität sowie die Diskriminanzvalidität.²²⁷

Zunächst lässt sich mithilfe der Inhaltsvalidität prüfen, inwiefern die gewählten Indikatoren des Messmodells dem inhaltlich-semantischen Bereich des zu messenden Konstrukts entsprechen und dieses somit inhaltlich wiedergeben. Hierzu wurde zunächst eine „quasi“ explorative Faktorenanalyse (EFA) durchgeführt, um eine ein-faktorielle Lösung hinsichtlich der Faktorenstruktur der gemessenen Konstrukte verifizieren zu können.²²⁸ Zusätzlich wurde die Inhaltsvalidität mithilfe des Kaiser-Meyer-Olkin Kriteriums (KMO) sowie des Bartlett-Tests geprüft. So soll das KMO mindestens einen Wert von 0,6 annehmen und die Null-Hypothese des Bartlett-Tests abgelehnt werden.²²⁹ Demnach konnte die Inhaltsvalidität für alle Konstrukte mit Ausnahme von Honesty-Humility ohne Anpassungen bestätigt werden (Tabelle 4.6). Bei dem Faktor Honesty-Humility bildete das Item HoHu03 im Rahmen der EFA einen eigenen Faktor, sodass dieses eliminiert wurde.

Die Indikatorreliabilität gibt den Anteil der Varianz eines Indikators bzw. einer manifesten Variable wieder, der durch die latente Variable erklärt wird.²³⁰ Diese liegt dann vor, wenn mehr als 50 % der Varianz eines Indikators durch die latente Variable erklärt werden können. Vor diesem Hintergrund lassen sich die Forderungen für die Faktorladungen der Indikatoren ableiten, dass diese einerseits signifikant sein und andererseits den Wert von 0,7 übersteigen sollen.²³¹ Auch wenn für reflektive Skalen mithin auch ein liberaler Grenzwert von 0,4 akzeptiert wird²³², wird in der vorliegenden Reliabilitätsprüfung der konservative Wert von 0,7 zugrunde gelegt. Ergänzend hierzu wurde die korrigierte Item-to-Total-Korrelation (KITK) in Betracht gezogen. Diese sollte mindestens den kritischen Wert von 0,3 übersteigen. Auf Basis dieser Kriterien wurden die beiden Items Em04 und Op07 entfernt. Eine vollständige Übersicht über alle verwendeten Items befindet sich in Anhang 7 im elektronischen Zusatzmaterial.

Es schließt sich die Beurteilung der Konvergenzvalidität auf Konstruktebene an. Diese fußt auf der durchschnittlich extrahierten Varianz (DEV), welche auf Basis der gemittelten quadrierten Faktorladungen der Indikatoren für das jeweilige Konstrukt berechnet wird. Hierbei sollen Werte von 0,5 übertroffen werden, sodass das latente Konstrukt mindestens 50 % der Varianz seiner Indikatoren erklären kann.²³³ Dieses Kriterium ist für alle Konstrukte erfüllt (Tabelle 4.6).

Die Konstruktreliabilität zeigt, inwiefern die Indikatoren inhaltlich konsistent sind.²³⁴ Zur Beurteilung wird das Maß Cronbachs Alpha herangezogen. Üblicherweise wird hierfür eine Untergrenze von 0,7 empfohlen.²³⁵ An dieser Stelle ist jedoch darauf hinzuweisen, dass dieser Schwellenwert keinesfalls in dogmatischer Weise angewendet werden sollte, sondern mit Blick auf das jeweilige Konstrukt und die Anzahl der verwendeten Items zu bewerten ist.²³⁶ So zeigten bspw. McCrae et al. (2010) im vorliegenden Kontext der Persönlichkeitsmodelle, dass Skalen mit einem Cronbachs Alpha von unter 0,6 vergleichbare Validitätswerte aufzeigten wie Skalen mit höheren Reliabilitätswerten. Demzufolge kann dieses Kriterium als erfüllt beurteilt werden (Tabelle 4.6). Zusätzlich wird zur Beurteilung der Konstruktreliabilität auf die Faktorreliabilität (FR) zurückgegriffen. Diese gibt an, wie exakt der Faktor durch die jeweiligen Indikatoren gemessen wird. Die kritischen Werte der Untergrenzen liegen bei 0,7 (konservativ) bzw. 0,6 (liberal).²³⁷ Angesichts der errechneten Werte (Tabelle 4.6) kann geschlussfolgert werden, dass alle Konstrukte hinreichend gut durch ihre Indikatoren gemessen werden.

Neben der oben durchgeführten isolierten Beurteilung der Messmodelle der einzelnen Faktoren sind diese auch hinsichtlich ihrer Beziehung zueinander zu überprüfen. Diesbezüglich beschreibt die Diskriminanzvalidität den Grad, zu dem ein gemessenes Konstrukt sich tatsächlich von allen anderen Konstrukten der Messung unterscheidet, d. h. ein Phänomen misst, welches nicht durch die anderen Variablen der Diskriminanzfunktion erklärt werden kann.²³⁸ Zur Beurteilung der Diskriminanzvalidität wird das Fornell-Larcker-Kriterium angewendet.²³⁹ Demnach ist das Kriterium erfüllt, sofern die DEV eines Konstrukts stets jede quadrierte Korrelation dieses Konstrukts mit einem beliebigen anderen Konstrukt übersteigt.²⁴⁰ Gem. Tabelle 4.7 wird ersichtlich, dass die Diskriminanzvalidität bestätigt werden kann. Hierzu werden den DEV, welche sich auf der Diagonalen befinden, die quadrierten Korrelationen gegenübergestellt.

Abschließend gilt es zu prüfen, ob eine Methodenverzerrung durch den sog. Common Method Bias (CMB) vorliegt. Diese ist dann gegeben, wenn Korrelationen zwischen den Konstrukten zu beobachten sind, die auf das gewählte Erhebungsverfahren zurückgehen und damit keine tatsächlichen Wirkungsbeziehungen abbilden.²⁴¹ Mittels eines ex-post durchgeführten Harmans Ein-Faktor-Tests konnte kein CMB festgestellt werden.²⁴²

Nachdem das Messmodell als hinreichend valide und reliabel beurteilt werden konnte, kann nun mithilfe der Diskriminanzanalyse mit der Prüfung²⁴³ der in Abschnitt 4.3.1.3 hergeleiteten Hypothesen fortgefahren werden. Analog zu den Empfehlungen von Backhaus et al. (2021) und den Ausführungen hinsichtlich der methodischen Grundlagen der Diskriminanzanalyse in Abschnitt 4.3.2.2 werden zunächst die Ergebnisse der Diskriminanzfunktion betrachtet, bevor anschließend die Diskriminanzkoeffizienten einzeln in den Blick genommen werden. Tabelle 4.8 fasst die Ergebnisse der Diskriminanzanalyse überblicksartig zusammen.²⁴⁴

Der Wert des Wilks-Lambdas beträgt 0,824 bei einem Signifikanzniveau von p = 0,002. Dies weist darauf hin, dass die Diskriminanzfunktion als Ganze signifikant zur Trennung zwischen Noncomplainern und Complainern auf Basis des HEXACO-Modells beiträgt. Die kanonische Korrelation als Maß für die Trennkraft der Diskriminanzfunktion beträgt 0,420. Der Eigenwert – also der Maximalwert des Diskriminanzkriteriums – ist mit 0,214 anzugeben. Hieraus ergibt sich, dass die sechs Persönlichkeitsfaktoren eines Individuums 17,6 % der Varianz des organisationalen Beschwerdeverhaltens erklären können. Die Klassifikationsmatrix zeigt ebenfalls, dass die Diskriminanzfunktion eine gute Trennkraft aufweist. Diese gibt im Sinne einer 2 × 2-Matrix die Anzahl der richtig und falsch zugeordneten Beobachtungen wieder. So wurden auf Basis der Diskriminanzfunktion knapp 72 % der Noncomplainer auch als solche identifiziert. Ferner wurden 69 % der Complainer korrekt zugeordnet. Diese Werte sind als akzeptabel einzuschätzen.²⁴⁵ Insgesamt ist angesichts dieser Ergebnisse zu schlussfolgern, dass die Diskriminanzfunktion auf Basis des HEXACO-Modells dazu geeignet ist, zwischen Noncomplainern und Complainern zu trennen.

Sodann kann mit den Ergebnissen der einzelnen Persönlichkeitsfaktoren innerhalb des Modells fortgefahren werden. Der Persönlichkeitsfaktor Honesty-Humility weist eine signifikante Trennschärfe der Gruppen auf (β = 0,395; p < 0,01). Damit trägt Honesty-Humility positiv zur Beschwerdeartikulation bei. Auch die Trennschärfe von Emotionality konnte als signifikant bestätigt werden (β = −0,500; p < 0,01). Hier zeigte sich jedoch ein negativer Einfluss auf die Äußerung einer Beschwerde und damit ein positiver Effekt auf das Noncomplaining. Dahingegen erwiesen sich die Einflüsse der Persönlichkeitsfaktoren Extraversion (β = −0,121; p > 0,05) und Agreeableness (β = −0,101; p > 0,05) isoliert als nicht signifikant. Conscientiousness wies wiederum eine signifikante Trennschärfe auf (β = 0,630; p < 0,001) – gleichzeitig die stärkste. Somit führt das Vorliegen eines hohen Grads an Conscientiousness stärker zur Beschwerdeartikulation. Schließlich konnte hinsichtlich des Persönlichkeitsfaktors Openness kein signifikanter Trenneffekt gemessen werden (β = −0,251; p > 0,05).

Insgesamt lassen sich demzufolge drei der sechs aufgestellten Hypothesen bestätigen. Tabelle 4.9 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Ergebnisse der Hypothesenprüfung.

Wie bereits in den Ausführungen hinsichtlich der Modelle des organisationalen Beschaffungsverhaltens erläutert wurde, ist dieses durch ein gewisses Wechselspiel von individuellen und gruppenbezogenen Einflussfaktoren und Handlungen gekennzeichnet. Resultierend hieraus lässt sich eine Gruppenentscheidung – z. B. ob im Zuge einer Leistungsverschlechterung eine Beschwerde eingereicht wird oder nicht – als Folge individuellen Informations- und Entscheidungsverhaltens und der anschließenden Aggregation dessen beschreiben.²⁶² Nachdem bereits in der ersten quantitativen Studie der Einfluss der individuellen Persönlichkeit auf das Noncomplaining in den Blick genommen wurde, soll nun der Fokus auf die Multipersonalität von Entscheidungen auf BtB-Märkten und der damit verbundenen Gruppenstruktur gerichtet werden. So ist freilich zu vermuten, dass bspw. die Anzahl der involvierten Personen auf Nachfragerseite, formale Verhaltensrichtlinien, verschiedene Ansichten bzw. Interessen oder eine unterschiedlich stark ausgeprägte Betroffenheit das (Nicht-)Beschwerdeverhalten beeinflussen können. Zur Konzeptualisierung der Gruppenstruktur bietet sich mit Blick auf die Erläuterungen in Abschnitt 2.​4.​2 das Buying Center-Konzept an. Angesichts von Kriterien wie dem Umfang, dem Formalisierungsgrad oder der Heterogenität der Mitglieder können hiermit gruppenbezogene Aspekte und in Anbetracht des Rollenkonzepts simultan individuelle Einflüsse berücksichtigt werden. Zudem bezieht die situationsbezogene Zusammensetzung des Buying Centers spezifische Merkmale bestimmter Beschaffungssituationen und damit auch Beschwerdefällen mit ein. Vor diesem Hintergrund kann die folgende Forschungsfrage formuliert werden:

Ergänzend hierzu wird in der vorliegenden Studie einem Aspekt Rechnung getragen, der durchaus einen Einfluss auf das Noncomplainer-Verhalten auf BtB-Märkten haben kann, aber welchem in der bisherigen Diskussion in der Marketingforschung wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Konkret wird vermutet, dass die Bereitschaft eines Buying Centers zur Äußerung einer Beschwerde gegenüber dem Lieferanten nicht unabhängig von gesellschaftlichen Entwicklungen und Einflüssen sein wird, die zunächst auf die einzelnen Mitglieder des Buying Centers individuell und hierdurch auf das Gruppenverhalten insgesamt wirken. Hierbei stellt sich die Frage, ob und inwiefern eine Veränderung der gesellschaftlichen Wahrnehmung von Kritik einen Einfluss auf die kundenseitige Äußerung dieser – genauer auf das Noncomplainer-Verhalten auf BtB-Märkten – ausüben kann.²⁶³ So erscheint vor dem Hintergrund der in Abschnitt 3.​3.​2.​3 vorgestellten Impression Management-Theorie in Erwägung zu ziehen, dass Noncomplainer in bestimmten Situationen auch im betrieblichen Kontext soziale Risiken verspüren – bspw. dahingehend, dass sie von Lieferanten und weiter gefasst in der Gesellschaft als „Nörgler“ oder „Querulant“ angesehen werden.²⁶⁴ Flankiert wird diese Vermutung davon, dass sich eine kritische Wahrnehmung der vorherrschenden Diskussionskultur – insb. hinsichtlich des Umgangs mit negativ konnotierten Äußerungen – registrieren lässt.²⁶⁵ Allerdings konnten infolge einer ausgiebigen Literaturrecherche keine sichtbaren empirischen Nachweise gefunden werden, inwiefern eine sich wandelnde, gesellschaftliche Akzeptanz kritischer Äußerungen das betriebswirtschaftlich relevante Noncomplainer-Verhalten gegenüber Lieferanten beeinflusst. Angesichts dieser Beobachtung widmet sich die vorliegende Untersuchung ergänzend der folgenden Forschungsfrage:

In den folgenden Kapiteln schließt sich die Herleitung der Untersuchungshypothesen an.

Zur Konzeptualisierung der Multipersonalitätskomponente im Rahmen des organisationalen Beschwerdeverhaltens kommt das bereits in Abschnitt 2.​4.​2 ausführlich vorgestellte Buying Center-Konzept zum Einsatz. Dieses entspricht einer gedanklichen Zusammenfassung aller Individuen, die an einem organisationalen Beschaffungsprozess beteiligt sind, aber wiederum weder formal noch institutionell in der Organisationsstruktur verankert ist.²⁶⁶ Im Wesentlichen wird die Struktur des Buying Centers über die Organisationsstruktur (u. a. Anzahl an Mitarbeitern), den Formalisierungsgrad sowie die beteiligten Individuen – insb. hinsichtlich ihrer Heterogenität, Betroffenheit und ihrer Rollen – abgebildet.²⁶⁷ Angesichts dieser in der Marketingforschung etablierten Konzeptualisierung der Buying Center-Struktur wird auch im Zuge der vorliegenden Studie auf diese Merkmale zurückgegriffen.

Ausgangspunkt der Buying Center-Struktur bildet hierbei die Unternehmensgröße. An dieser Stelle ist jedoch zu betonen, dass sich diese im vorliegenden Kontext auf die Komplexität und den Umfang der Organisationsstruktur bezieht und damit die konkrete Anzahl an Mitarbeitern des Unternehmens umfasst.²⁶⁸ Diese Überlegung geht schließlich darauf zurück, dass die organisationale Größe – gemessen an der Mitarbeiterzahl – einen direkten Einfluss auf die Struktur und den Umfang des Buying Centers aufweist.²⁶⁹ Denn kleinen Unternehmen wohnt in der Regel keine umfassende, formalisierte Beschaffungsstruktur inne.²⁷⁰ Anstatt komplexer Einkaufsgremien, deren Handlungen auf Basis verschiedener Interaktionsprozesse bestimmt werden, entscheiden meist Geschäftsführer oder bevollmächtigte Personen isoliert über die jeweilige Beschaffung – insb. in Situationen der Unsicherheit und Komplexität, die u. a. durch Leistungsfehler seitens des Lieferanten ausgelöst werden können.²⁷¹ Auch empirisch konnte bereits gezeigt werden, dass die Größe des Unternehmens mit einem größeren Umfang des Buying Centers einhergeht.²⁷² Somit kann im Rahmen der Konzeptualisierung die Unternehmensgröße als Surrogat des Buying Center-Umfangs verwendet werden.²⁷³ Zudem konnte empirisch bereits von Berkowitz und Bellizzi gezeigt werden, dass große Unternehmen zur Bewältigung des Arbeitsalltags eine Reihe von Beschaffungsrichtlinien und -vorgaben für die verschiedenen Abteilungen einrichten.²⁷⁴ Dies reduziert wiederum die individuellen Entscheidungsfreiheiten der einzelnen Buying Center-Mitglieder.

Dieser Aspekt spielt auf das Ausmaß des Formalisierungsgrads eines Buying Centers an. Im Kern beschreibt dieser, zu welchem Ausmaß das Verhalten der Individuen und damit letztlich auch der Gruppe auf formalen Regeln, Vorgaben und Richtlinien fußt. Somit erfolgt eine Standardisierung der Tätigkeiten der beteiligten Personen und Abteilungen.²⁷⁵ Diesbezüglich liegt nahe, dass mit steigender Anzahl an involvierten Personen der Bedarf an einem hohen Formalisierungsgrad wächst, da situationsbezogen weitreichende Informations-, Kommunikations- sowie Koordinationsprozesse erforderlich werden. Vor diesem Hintergrund wird hinsichtlich der Buying Center-Struktur zunächst folgender Wirkungszusammenhang postuliert.

Zudem ist ein entsprechender Wirkungszusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Heterogenität des Buying Centers zu vermuten. Letztere skizziert die Vielfalt der einzelnen involvierten Buying Center-Mitglieder – und zwar bspw. hinsichtlich ihrer Rollen, Abteilungen, Interessen, Erfahrungen, Funktionen oder hierarchischen Positionen innerhalb des Unternehmens.²⁷⁶ Ist ein Buying Center somit durch eine hohe Heterogenität charakterisiert, müssen Individuen aus unterschiedlichen Abteilungen mit verschiedenen Kenntnissen und Zielen miteinander interagieren. Hinsichtlich der Beziehung zwischen der Unternehmensgröße und der Heterogenität der Mitglieder ist zu vermuten, dass eine steigende Anzahl an Mitarbeitern eine zunehmende Vielfalt an beteiligten Individuen und Abteilungen, die sich hinsichtlich ihrer Fähigkeiten, Eigenschaften und Interessen unterscheiden, impliziert. Demzufolge ist die folgende Hypothese zu formulieren.

Angesichts einer ausgeprägten Heterogenität kann jedoch vermutet werden, dass diese nur dann erfolgreich gewährleistet werden kann, sofern durch einen hohen Formalisierungsgrad entsprechende Richtlinien zur Koordination vorliegen. Denn ausschließlich eine gewisse Prozessstandardisierung sowie formale Zuweisung von Aufgaben können gewährleisten, dass die Tätigkeitsbereiche und Verantwortlichkeiten der einzelnen Buying Center-Mitglieder eindeutig abgegrenzt werden.²⁷⁷ Zudem erscheint die Heterogenität der Individuen und Abteilungen eine wesentliche Quelle für Konflikte innerhalb des Buying Centers zu sein.²⁷⁸ So liegt die Vermutung auf der Hand, dass weitere Individuen aus möglicherweise anderen Abteilungen mit komplementären Fähigkeiten in das Buying Center eingereiht werden können, sobald formalisierte Richtlinien geschaffen wurden. Demzufolge liegt nahe, dass die Entwicklung eines geeigneten Formalisierungsgrads eine notwendige Voraussetzung für effiziente Prozesse innerhalb des Buying Centers ist.

Insb. bei größeren und angesichts der zuvor hergeleiteten Hypothesen auch bei heterogenen Buying Centern sinkt die Betroffenheit und Partizipation des einzelnen Mitglieds. Dies wird darauf zurückgeführt, dass die Verantwortung nun bei vielen Individuen verortet wird – und nicht nur bei wenigen oder ggf. nur einem.²⁷⁹ Empirische Nachweise für derartige Effekte sind vor allem in der psychologieorientierten Gruppenverhaltensforschung zu finden.²⁸⁰ Demnach erscheinen die persönlichen Risiken und damit der Handlungsbedarf des Einzelnen geringer, was wiederum in einer Art „Verstecken innerhalb der Gruppe“ und damit insgesamt in einer Inaktivität resultieren könnte²⁸¹ – insb. unter Berücksichtigung der potenziellen Konflikte und Unannehmlichkeiten, die mit der Beschwerdeartikulation einhergehen können. So könnte bspw. zwar der Benutzer der unmittelbar Leidtragende der fehlerhaften Leistung sein, aber nicht die formale (Macht-)Position innehaben, eine Beschwerde tatsächlich einreichen bzw. vorantreiben zu können. Aufgrund der eigenen geringen Betroffenheit verzichten wiederum die für das Einreichen einer Beschwerde verantwortlichen Mitglieder auf diese. Hierzu könnte zudem beitragen, dass es bspw. dem Einkäufer – welcher vermutlich die Beschwerde formal einreichen müsste – mangels Anwendungswissens hinsichtlich der betroffenen Leistung schwerfallen könnte, den Beschwerdefall ausreichend beurteilen und an den Lieferanten fachgerecht kommunizieren zu können. Diese Überlegung wird durch den Gedanken flankiert, dass Individuen lieber mit solchen Teammitgliedern interagieren und diese unterstützen, die ihnen selber in ihren Charakteristika und Aufgaben ähneln.²⁸² Kooperatives Verhalten innerhalb des Buying Centers kann damit aufgrund einer heterogenen Struktur behindert werden.²⁸³ Zudem zeigen diverse Beiträge, dass die Heterogenität von Gruppenmitgliedern allgemein zu einer geringeren Leistungsfähigkeit und Performance einer Gruppe beitragen kann.²⁸⁴ Demnach können stark voneinander abweichende Meinungen und Interessen die Entscheidungsfindung signifikant erschweren, was wiederum die Wahrscheinlichkeit zur Inaktivität – also dem Verzicht auf eine Beschwerde – steigern könnte.

Abschließend lässt sich aus diesen Überlegungen schlussfolgern, dass die Heterogenität eines Buying Centers zu einem höheren koordinativen und damit zeitlichen Aufwand führt, der zunächst mit der Beurteilung eines Beschwerdefalls und später mit einer sich möglicherweise anschließenden Beschwerdeäußerung gegenüber dem Lieferanten verbunden ist. Angesichts der in Abschnitt 3.​2 dargelegten allgemeinen Noncomplaining-Formel würden die Kosten der Beschwerde somit bei gleichbleibendem erwarteten Nutzen steigen, wodurch die Residualgröße zwischen den Kosten und dem Nutzen einer Beschwerde sinken bzw. negativ werden würde.²⁸⁵ Noncomplaining wäre somit die Folge. Da dieser weitestgehend koordinativ verursachte Kostenfaktor von der Größe und der Heterogenität des Buying Centers hervorgerufen wird – und damit relativ unabhängig von dem konkreten Beschwerdevorfall ist –, ist zu vermuten, dass hierdurch ein positiver Einfluss auf die generelle Einstellung zum Noncomplaining des Buying Centers genommen wird. Insofern kann der folgende Wirkungszusammenhang postuliert werden:

Somit wurden hinsichtlich der Wirkung der Buying Center-Struktur auf die Einstellung zum Noncomplaining insgesamt vier Hypothesen hergeleitet.

Ein weiteres – bisher in der Beschwerdeforschung jedoch kaum untersuchtes – Phänomen ist das grundsätzliche Gefühl, dass die Äußerung von Kritik bzw. kritischen Meinungen in der Gesellschaft wenig anerkannt und akzeptiert wird. Dieses Empfinden wird in der vorliegenden Arbeit als wahrgenommene gesellschaftliche Kritikakzeptanz bezeichnet.²⁸⁶ Dieses Konstrukt umfasst damit die individuelle Wahrnehmung einer Person, Kritik – z. B. an der Leistung anderer Personen oder Unternehmen – üben, gegensätzliche Meinungen kundtun oder negativen Empfindungen Ausdruck verleihen zu können, ohne mit gesellschaftlichen Konsequenzen wie Isolation, Ausgrenzung oder einem negativen Image rechnen zu müssen. Diese Überlegungen gehen auf die in Abschnitt 3.​3.​2.​3 dargelegte Impression Management-Theorie zurück. Demnach sind Individuen bemüht, gesellschaftlich in einem positiven Licht gesehen zu werden, sodass sie strategisch ihr Verhalten zwecks eines positiven gesellschaftlichen Images anpassen.²⁸⁷ Denn eine gelungene Darstellung des eigenen Selbst resultiert in belohnenden sozialen Interaktionen.²⁸⁸

Folglich erscheint durchaus denkbar, dass Individuen auf die Artikulation einer Beschwerde verzichten, um ihr eigenes soziales Image nicht in Gefahr zu bringen und möglicherweise mit gesellschaftlichen Konsequenzen sanktioniert zu werden. Denn schließlich stellt auch die Beschwerdeäußerung und die damit ggf. verbundene Diskussion mit dem jeweiligen Ansprechpartner eine soziale Interaktion dar. Bereits die frühe Beschwerdeforschung konnte dahingehend Erkenntnisse liefern, dass die Artikulation von Unzufriedenheit oftmals mit negativen Konnotationen belastet ist und die Sorge bei einem (potenziellen) Beschwerdeführer besteht, dass er als Quertreiber wahrgenommen würde.²⁸⁹ Dieser Eindruck des unzufriedenen Kunden zeigt sich vielfach in einem Gefühl der Scham oder Peinlichkeit, sobald die Unzufriedenheit an den Anbieter – vor allem von Angesicht zu Angesicht – persönlich kommuniziert wird.²⁹⁰ So wird u. a. befürchtet, durch eine Beschwerde nicht sozial erwünscht zu handeln und das eigene Image in der Gesellschaft zu riskieren.²⁹¹ Denn in Situationen des sozialen Austauschs sind Personen bemüht, auch die Erwartungen des Interaktionspartners oder Dritten zu erfüllen.²⁹² Dies führt letztlich dazu, sich in Anbetracht des Eindrucks auf andere entgegen der eigenen tatsächlichen Auffassung zu verhalten. Bezogen auf die konkrete Geschäftsbeziehung zeigen sich zudem Bedenken, dass der Geschäfts- bzw. der unmittelbare Interaktionspartner den Beschwerdeführer als unangenehmen Kunden im Sinne eines „Problemfalls“ ansehen könnte.²⁹³ Es ist durchaus möglich, dass der Anbieter in dem Zusammenhang die Notwendigkeit dieser Geschäftsbeziehung kritisch hinterfragt und damit betriebswirtschaftliche Konsequenzen drohen könnten. Diese Überlegungen werden empirisch dadurch gestützt, dass sich in harmoniebedürftigen und kollektivistisch geprägten Kulturen weniger beschwert wird.²⁹⁴ Diesbezüglich konnten bereits verschiedene Studien empirisch zeigen, dass sich in kollektivistischen Gesellschaften – bspw. der chinesischen – unzufriedene Kunden mit der Kommunikation von Kritik sowie der öffentlichen Demonstration von Unzufriedenheit unwohl fühlen²⁹⁵ – und sich damit weitestgehend für das Noncomplaining entscheiden. Sich-Beschweren wird demnach als Verstoß gegen das gesellschaftliche Bedürfnis nach Harmonie verstanden.²⁹⁶ Dahingegen ist der Umgang mit Leistungsverschlechterungen in von Individualismus gekennzeichneten Gesellschaften weniger fehlertolerant, sodass rascher und aus einem gewissen Selbstverständnis heraus Kritik geäußert wird.²⁹⁷ In derartigen Kulturen – also solchen mit einer hohen Kritikakzeptanz – werden Beschwerdeführer zwar regelmäßig als wenig sympathisch wahrgenommen, doch gleichzeitig werden mit der Kritik- und Beschwerdeäußerung Attribute wie Klugheit oder Aufrichtigkeit assoziiert.²⁹⁸ Vor diesem Hintergrund empfinden Complainer, dass sie das Richtige tun und zu einer Verbesserung der Situation für beide Seiten beitragen, indem sie auf den Fehler bzw. die Leistungsverschlechterung hinweisen. Ein positives gesellschaftliches Image könnte dann sogar die Folge sein. Insb. westliche Kulturen zeigen eine Tendenz zur Akzeptanz der Unzufriedenheitsartikulation in betriebswirtschaftlichen Transaktionen, da die Erwartungen hinsichtlich des Rechts auf Erfüllung der eigenen Bedürfnisse stark ausgeprägt sind.²⁹⁹

Demzufolge liegt nahe, dass auch das Beschwerdeverhalten im BtB-Kontext durch die wahrgenommene gesellschaftliche Kritikakzeptanz beeinflusst werden könnte. Hierbei ist eine Einflussnahme in zweierlei Hinsicht zu vermuten. So erscheint denkbar, dass die wahrgenommene gesellschaftliche Kritikakzeptanz auch innerhalb des Buying Centers wirkt – insb. wenn eine hohe Heterogenität der Mitglieder und damit viele unterschiedliche Meinungen und Ansichten vorliegen. Sollte ein Buying Center-Mitglied wahrnehmen, dass Kritik ohne unmittelbare soziale Konsequenzen geäußert werden kann, so ist zu vermuten, dass diese auch ungeachtet der vorherrschenden Heterogenität und der damit korrespondierenden Meinungsvielfalt innerhalb des Buying Centers geäußert wird. Folglich würde dies den postulierten positiven Einfluss der Heterogenität auf die Einstellung zum Noncomplaining abschwächen. Zudem ist vor allem ein direkter Einfluss der wahrgenommenen gesellschaftlichen Kritikakzeptanz eines Buying Center-Mitglieds auf die Einstellung zum Noncomplaining des gesamten Buying Centers zu vermuten. Die Möglichkeit eines einzelnen Buying Center-Mitglieds, Einfluss auf die Gruppeneinstellung zu nehmen, ist dabei jedoch weitestgehend von der Machtposition des Individuums abhängig.³⁰⁰ Daher ist zu vermuten, dass sich die individuelle Wahrnehmung der gesellschaftlichen Kritikakzeptanz verstärkt und sich dann in der Einstellung des Buying Centers zum Noncomplaining niederschlägt, wenn das Buying Center-Mitglied hinsichtlich seines relativen Einflusses auf die weiteren Gruppenmitglieder eine entsprechende Machtposition inne hat – diese muss zudem nicht ausschließlich formaler Natur sein.

Abschließend werden vor dem Hintergrund dieser Überlegungen die folgenden drei Hypothesen formuliert:

Schließlich wurden insgesamt sieben Hypothesen hergeleitet, die es in der vorliegenden Untersuchung empirisch zu prüfen gilt. Tabelle 4.10 zeigt eine zusammenfassende Übersicht der aufgestellten Hypothesen.

Neben diesen sieben Hypothesen wurden zusätzliche Kontrollvariablen in die Modellprüfung aufgenommen. Dies erfolgte zur Reduktion eines Omitted Variable Bias, welcher durch die Einflussnahme alternativer Erklärungsansätze innerhalb des Modells verursacht werden könnte, und zur Sicherstellung einer höheren Aussagekraft der Ergebnisse.³⁰¹ So wurde zur Berücksichtigung potenzieller Abhängigkeiten zwischen dem Kunden und Lieferanten der Geschäftstyp integriert. Ferner sollte u. a. den unterschiedlichen (Macht-)Positionen der Befragten innerhalb ihres Buying Centers durch Einbezug der eingenommenen Rolle Rechnung getragen werden.

Abbildung 4.7 zeigt das empirisch zu prüfende Hypothesensystem grafisch in einem Forschungsmodell.

Angesichts des Ziels der vorliegenden Untersuchung – die empirische Prüfung des in Abschnitt 4.4.1 hergeleiteten Wirkungsmodells – sollte analog zum Vorgehen in der ersten quantitativen Studie ein strukturprüfendes Verfahren zum Einsatz kommen, um die aufgestellten Hypothesen testen zu können. Diese Prüfung unterliegt jedoch mit Blick auf das in Abbildung 4.7 dargestellte Forschungsmodell der Voraussetzung, einerseits latente Konstrukte und andererseits mehrstufige Wirkungszusammenhänge unter Berücksichtigung mehrerer abhängiger Variablen simultan prüfen zu können. Hierfür eignet sich ausschließlich die Strukturgleichungsanalyse.³⁰² Diese wurde unter Einsatz des kovarianzbasierten Ansatzes angewendet. Eine konkrete Erläuterung des Verfahrens sowie der Auswahlentscheidung erfolgt in Abschnitt 4.4.2.2.

Im Anschluss hieran werden die dargestellten hypothetischen Konstrukte, welche intervenierenden und damit nicht zu beobachtenden Variablen entsprechen, operationalisiert (Abschnitt 4.4.3). Dafür ist die Bildung von Messinstrumenten notwendig – sowohl unter Rückgriff auf bereits in der Forschung etabliertes und validiertes Skalenmaterial als auch durch die Entwicklung neuer Skalen. Danach wird in Abschnitt 4.4.4 die Durchführung der Erhebung – konkret die Methodik der Datenerhebung und -aufbereitung sowie die Zusammensetzung der Stichprobe – beschrieben. Anschließend werden die erhobenen Daten in Abschnitt 4.4.5 unter der Zuhilfenahme der Software SPSS Statistics und SPSS AMOS analysiert und die Hypothesen geprüft. Schließlich werden die Ergebnisse dargestellt, diskutiert und Limitationen der Studie aufgezeigt (Abschnitt 4.4.6 und 4.4.7).

Ein im Rahmen der Marketingforschung häufig herangezogenes Verfahren zur statistischen Prüfung von komplexen Wirkungsgefügen ist die sog. Strukturgleichungsanalyse (SGA).³⁰³ Diese dient im Wesentlichen dazu, a priori auf Basis von theoretisch und sachlogisch begründeten Überlegungen hergeleitete Zusammenhänge zwischen Variablen unter Zuhilfenahme von empirisch gewonnenem Datenmaterial zu prüfen.³⁰⁴ Hierbei erlaubt die SGA im Gegensatz zur „klassischen“ Regressionsanalyse die simultane Untersuchung einer Vielzahl an Wirkungsbeziehungen zwischen sowohl manifesten als auch latenten Variablen – und nicht nur die Prüfung unilateraler Zusammenhänge.³⁰⁵ Demnach können im Zuge der SGA Beziehungen zwischen exogenen und endogenen Variablen sowie zwischen ausschließlich endogenen untersucht werden.³⁰⁶ Die Strukturgleichungsmodellierung stellt wiederum die Transformation des Hypothesensystems in die formale Struktur eines sog. Strukturgleichungsmodells dar, in welchem die Zusammenhänge zwischen den Variablen in einem linearen (Mehr-)Gleichungssystem abgebildet werden.³⁰⁷ Ein Strukturgleichungsmodell setzt sich dabei aus drei verschiedenen Teilmodellen zusammen (Abbildung 4.8):

Neben der grafischen Darstellung kann ein Strukturgleichungsmodell auch über folgende Gleichungen beschrieben werden:³⁰⁹

mit

Um die Wirkungsbeziehungen in Strukturgleichungsmodellen schätzen zu können, kann auf zwei verschiedene Verfahren zurückgegriffen werden: die varianz- oder die kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodellierung.³¹⁰

Die kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodellierung – der sog. LISREL-Ansatz – sollte gewählt werden, wenn ein Strukturgleichungsmodell zu schätzen ist, welches im Sinne eines deduktiven Vorgehens von bestehenden Theorien abgeleitet wurde.³¹¹ Hierbei werden die Parameterwerte eines Modells unter simultaner Berücksichtigung der Varianz-Kovarianz-Matrix ganzheitlich geschätzt. Ziel dieses Verfahren ist es, die Varianz-Kovarianz-Matrix bestmöglich reproduzieren zu können.³¹²

Demgegenüber besteht das Ziel der varianzbasierten Strukturgleichungsmodellierung – der sog. PLS-Ansatz – darin, die Datenmatrix hinsichtlich der jeweiligen Zielgrößen bestmöglich prognostizieren zu können.³¹³ Im Zentrum steht hierbei die Prüfung neuartiger Hypothesen – und damit nicht die Prüfung bereits etablierter Theorien. Im Rahmen des PLS-Ansatzes wird auf ein zweischrittiges Verfahren zurückgegriffen. Zunächst werden für die latenten Variablen Schätzwerte berechnet, bevor anschließend die Schätzung der Parameter für die Gleichungssysteme erfolgt.³¹⁴

Tabelle 4.11 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die wesentlichen Unterschiede zwischen dem LISREL- und dem PLS-Ansatz.

Mit Blick auf die deduktive und theoriegeleitete Ausrichtung der Studie sowie die bereits in anderen Kontexten etablierte und validierte Operationalisierung der Konstrukte sprechen die Argumente für den Einsatz der kovarianzbasierten Strukturgleichungsmodellierung. Dies geht mit der indes vorherrschenden Bevorzugung dieses Verfahrens in der Marketingforschung einher.³¹⁶

An eine erfolgte Parameterschätzung schließt sich die Gütebeurteilung des Modells an, im Rahmen derer eine Vielzahl an Kriterien zur Verfügung steht.³¹⁷ In diesem Sinne sind einige Größen zur Prüfung der Gesamtanpassung des Modells vorzustellen, um so vorgelagert potenzielle Identifikationsprobleme, Fehlspezifikationen oder Verletzungen von Verteilungsannahmen als erste Hinweise für eine notwendige Modellanpassung identifizieren zu können. Im Zuge einer Plausibilitätsprüfung können bspw. sog. Heywood-Cases aufgedeckt werden, welche negative Varianzen oder Korrelationen größer eins aufweisen, sodass eine Fehlspezifikation festgestellt werden kann.³¹⁸ Zur Beurteilung der Gesamtanpassung des Modells kommen in der vorliegenden Arbeit die folgenden Gütekriterien zum Einsatz.

Es schließt sich die Operationalisierung der Konstrukte mittels geeigneter Messinstrumente an.

Die Methodik der Datenerhebung und -aufbereitung gestaltete sich im Wesentlichen analog zum Vorgehen im Rahmen der ersten quantitativen Studie in Abschnitt 4.3.4.1.³³⁷ So erfolgte die Erhebung der zur Auswertung des hergeleiteten Forschungsmodells mittels der Strukturgleichungsanalyse notwendigen Daten auf Basis eines standardisierten Online-Fragebogens, welcher mithilfe des Online-Tools Qualtrics programmiert und über das Marktforschungsinstitut Respondi AG verbreitet wurde.

Der Aufbau des Fragebogens war wie folgt angelegt. Im Anschluss an eine kurze Einführung in die Thematik der Untersuchung sowie eine Filterfrage³³⁸ wurde zunächst das Konzept des Buying Centers kurz erläutert. Das Verständnis der Teilnehmer wurde mittels einer Kontrollfrage³³⁹ geprüft, welche im Falle einer Ablehnung zur Beendigung des Fragebogens führte. Hieran schloss sich die Abfrage der Variablen hinsichtlich der Buying Center-Struktur, der generellen Einstellung des Buying Centers zum Noncomplaining sowie der wahrgenommenen gesellschaftlichen Kritikakzeptanz mittels der im vorherigen Kapitel vorgestellten Messinstrumente an.³⁴⁰ Im abschließenden Abschnitt des Fragebogens wurden demografische Angaben sowie Daten zur Messung des Common Method Bias und sozialer Erwünschtheit erhoben.

Dieser Fragebogen wurde mithilfe zweier Pretests geprüft. Zunächst wurde ein kognitiver Pretest in einem BtB-Sample mit n = 10 unter Einsatz der Think-Aloud-Methodik durchgeführt.³⁴¹ Ein zentraler Kritikpunkt der Teilnehmer, auf Basis dessen der Fragebogen noch einmal angepasst wurde, war die Erhebung der Größe des Buying Centers. Diesbezüglich wurde angemerkt, dass die Identifikation der Rollen Informationsselektierer und Gatekeeper durch die anderen Buying Center-Mitglieder herausfordernd sei – und damit auch die Bestimmung der Buying Center-Größe. Angesichts der hohen Korrelation zwischen der Unternehmens- und Buying Center-Größe wurde auf die durch die Teilnehmer leichter zu bestimmende Anzahl an Mitarbeitern des Gesamtunternehmens zurückgegriffen.³⁴² Anschließend wurde im Zeitraum vom 07. April 2022 bis 08. April 2022 ein quantitativer Pretest mit einer bereinigten Stichprobengröße von n = 32 durchgeführt. Dieser diente der Prüfung des Fragebogens und insb. der verwendeten Messinstrumente zur Operationalisierung der exogenen und endogenen Variablen. Hierbei zeigte sich, dass der Fragebogen ohne weitere Anpassungen in der Haupterhebung verwendet werden konnte.

Die Haupterhebung wurde im Zeitraum vom 26. April 2022 bis 04. Mai 2022 durchgeführt. Hierbei konnten insgesamt 740 Datensätze erhoben werden, von denen im Anschluss an eine strenge Datenbereinigung 308 Datensätze im Rahmen der Datenauswertung verwendet werden konnten. Analog zum Vorgehen in der ersten quantitativen Studie wurden als Bereinigungskriterien neben der bereits erwähnten Filter- und Kontrollfragen die Identifikation von Ausreißern, dem Straightlining und Missing Values zugrunde gelegt.³⁴³ Abschließend wurden noch die Antworten von Teilnehmern eliminiert, welche die Frage nach der Erlaubnis der Datenverwendung für Forschungszwecke verneinten oder deren Antworten sozialer Erwünschtheit unterlagen.³⁴⁴ Mithilfe eines G*Power-Tests nach Faul et al. wurde eine optimale Stichprobengröße von n = 173 berechnet.³⁴⁵ Hierfür wurden erneut die Kriterien nach Cohen zugrunde gelegt, sodass wiederum eine Effektstärke von d = 0,2, eine Irrtumswahrscheinlichkeit von α = 0,05 und eine Power von 1−β = 0,95 zur Berechnung verwendet wurden.³⁴⁶ Dementsprechend werden die methodischen Vorgaben erfüllt.

Zudem galt es, vorab die Erfüllung der Voraussetzungen der Strukturgleichungsanalyse zu prüfen. So setzt das zum Einsatz kommende Schätzverfahren Maximum-Likelihood³⁴⁷ voraus, dass normalverteilte Daten vorliegen.³⁴⁸ Gem. der Literatur ist eine Normalverteilung gegeben, sofern die absoluten Grenzwerte für die Schiefe von |<2| sowie für die Kurtosis von |<7| eingehalten werden.³⁴⁹ Diese Werte wurden bei allen Items der latenten Konstrukte unterschritten, sodass von normalverteilten Daten ausgegangen werden konnte (siehe Anhang 8 im elektronischen Zusatzmaterial). Schließlich wurden die Daten noch auf das Vorliegen von Multikollinearität geprüft, da bei einem Verstoß gegen diese Voraussetzung ein Effekt nicht mehr eindeutig einer bestimmten Variable zugeordnet werden kann.³⁵⁰ Es bietet sich an, die Multikollinearität auf Basis des Variance Inflation Factors (VIF) zu prüfen.³⁵¹ Gem. der Literatur sollte der VIF den Grenzwert von fünf nicht überschreiten.³⁵² Alle verwendeten Prädiktoren hielten diesen Schwellenwert ein, sodass keine Hinweise auf das Vorliegen von Multikollinearität identifiziert wurden.

Demzufolge wurden alle Voraussetzungen der Strukturgleichungsanalyse erfüllt, sodass mit der Beschreibung der Stichprobenzusammensetzung fortgefahren werden kann.

Auf Basis deskriptiver Statistiken wird die Zusammensetzung der Stichprobe veranschaulicht. So betrug das durchschnittliche Alter der Teilnehmer ca. 49 Jahre (MW = 48,75 Jahre, SD = 10,90 Jahre). Zudem zeigte sich bezüglich des Geschlechts nahezu eine Gleichverteilung: 54,5 % der Teilnehmer waren weiblich und 45,5 % männlich.

Hinsichtlich der Buying Center-Rollen der Befragten stellte sich ein Übergewicht der Entscheider-Position heraus (55,5 %). Die zweitgrößte Gruppe (31,6 %) ordnete sich der formalen Position des Einkäufers zu. Die übrigen Anteile verteilten sich auf die Rollen Benutzer (6,9 %), Informationsselektierer (1,7 %) und Gatekeeper (4,3 %). Obgleich diese Ungleichverteilung auf den ersten Blick kritisch erscheinen mag, ist jedoch anzuführen, dass vermutlich vermehrt Entscheider und Einkäufer in die Artikulation der Unzufriedenheit gegenüber dem Lieferanten eingebunden sind. Abbildung 4.9 fasst die Ergebnisse grafisch zusammen.

Mit Blick auf die Geschäftstypen, in welchen sich die Buying Center der Befragten in der Regel bewegten, zeigt Abbildung 4.10, dass mehr als ein Drittel der Befragten in dem Produktgeschäft agierten (38,6 %). Die restlichen Anteile verteilten sich nahezu identisch auf die drei weiteren Geschäftstypen: Projektgeschäft (22,1 %), Integrationsgeschäft (18,2 %) und Systemgeschäft (18,5 %). Demzufolge wurden alle vier Geschäftstypen in der Stichprobe hinreichend gut abgebildet.

Des Weiteren gewährleistete die vorhandene Stichprobe eine gute Varianz in Bezug auf die Unternehmensgröße – gemessen an der Beschäftigtenzahl. So waren sowohl Buying Center-Mitglieder aus kleinen und mittelständischen, aber auch großen Unternehmen vertreten. Der in der Literatur gezeigte Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und des Buying Center-Umfangs lässt den Schluss zu, dass daher auch eine hinreichende Vielfalt in der Größe der Buying Center gegeben war. Abbildung 4.11 stellt die prozentuale Verteilung der Befragten auf die verschiedenen Unternehmensgrößen grafisch dar.

Auch hinsichtlich der in der Stichprobe vertretenen Unternehmensbranchen zeigte sich, dass eine gute Bandbreite gewährleistet war. So stammten 43,8 % der Teilnehmer aus Dienstleistungsunternehmen, 20,1 % aus Handelsunternehmen, 17,5 % aus dem produzierenden Gewerbe und 9,1 % aus dem Handwerksbereich. Hierbei konnten sich jedoch knapp 10 % der Teilnehmer keiner der vier vorgegebenen Branchen zuordnen und wählten die Kategorie „Andere“. Abbildung 4.12 legt die Ergebnisse grafisch dar.

Abschließend wird die deskriptive Auswertung der Variable wahrgenommene gesellschaftliche Kritikakzeptanz in den Blick genommen. Hier zeigte sich insofern ein interessantes Bild, als dass über alle drei Items hinweg etwa die Hälfte der Teilnehmer die Wahrnehmung äußerten, dass Kritik in der Gesellschaft wenig anerkannt ist und nicht ohne soziale Konsequenzen geäußert werden kann. Während je nach Item zwischen 14,6 % und 19,5 % der Befragten eine neutrale Position einnahmen, war lediglich knapp ein Drittel (Items 1 und 2) bzw. ein Viertel (Item 3) der Meinung, dass Kritik in der Gesellschaft generell akzeptiert wird. Aus dieser deskriptiven Betrachtung kann demzufolge vorläufig der Schluss gezogen werden, dass die Existenz einer gesellschaftlichen Kritikakzeptanz seitens der Befragten zu einem mehrheitlichen Anteil – zumindest – infrage gestellt bzw. kritisch gesehen wird. Abbildung 4.13 gibt das Antwortverhalten der Teilnehmer grafisch wieder.

Zur Gütebeurteilung des Messmodells wurden analog zum Vorgehen in der ersten quantitativen Studie in Abschnitt 4.3.5.1 die Kriterien der Validität und Reliabilität herangezogen.³⁵⁴ Konkret wurden die Inhaltsvalidität, Indikatorreliabilität, Konvergenzvalidität, Konstruktreliabilität und die Diskriminanzvalidität in den Blick genommen.

Zunächst wurde in Anbetracht der Prüfung der Inhaltsvalidität eine „quasi“ EFA durchgeführt. Hier zeigte sich, dass alle Konstrukte lediglich einen Faktor abbildeten und dementsprechend jeweils eine ein-faktorielle Lösung gegeben war. Des Weiteren wurden das KMO sowie der Bartlett-Test zur Gütebeurteilung hinzugezogen. Hinsichtlich des KMO ist anzuführen, dass alle Konstrukte den kritischen Grenzwert überstiegen haben.³⁵⁵ Ferner konnte auch die Null-Hypothese des Bartlett-Tests in allen Fällen abgelehnt werden, sodass die Inhaltsvalidität für alle Konstrukte bestätigt werden konnte (Tabelle 4.17).

Anschließend wurde die Konvergenzvalidität auf Konstruktebene wiederum unter Berücksichtigung der DEV geprüft. Diese übertraf bei allen Konstrukten den kritischen Grenzwert von 0,5 (Tabelle 4.17). Dabei betrug die niedrigste DEV knapp 66 % (Einstellung zum Noncomplaining) und die höchste etwa 78 % (gesellschaftliche Kritikakzeptanz). Demzufolge konnte auch dieses Gütekriterium erfüllt werden.

Schließlich wurde die Konstruktreliabilität mithilfe von Cronbachs Alpha sowie der Faktorreliabilität evaluiert. Im Falle beider Kriterien sollte der Schwellenwert von 0,7 überschritten werden. Die in Tabelle 4.17 errechneten Werte lassen die Schlussfolgerung zu, dass die Messmodelle aller Konstrukte als ausreichend reliabel eingeordnet werden können.

Da jedoch eine isolierte Beurteilung der Messmodelle hinsichtlich der einzelnen Faktoren zu einer umfassenden Güteprüfung nicht ausreicht, wurden diese ebenfalls in Bezug auf ihre Beziehung zueinander überprüft. Hierbei wurde die Diskriminanzvalidität erneut auf Basis des Fornell-Larcker-Kriteriums untersucht. In Tabelle 4.18 werden auf der Diagonalen die DEV der Konstrukte mit den jeweiligen quadrierten Korrelationen mit allen anderen Konstrukten verglichen. Dabei muss die DEV alle quadrierten Korrelationen übertreffen. Gem. der entsprechenden Gegenüberstellung wurde ersichtlich, dass die Diskriminanzvalidität im Rahmen des vorliegenden Messmodells gewährleistet war.

Bevor im nächsten Schritt mit der Gütebeurteilung des Gesamtmodells und der darauffolgenden Hypothesenprüfung fortgefahren werden konnte, fand zunächst eine Plausibiliätsprüfung unter Berücksichtigung von Heywood-Cases statt. Nach einer entsprechenden Prüfung konnten jedoch keine unplausiblen Parameterschätzungen und damit keine Hinweise auf eine Fehlspezifikation des Modells ermittelt werden. Somit erfolgte im nächsten Schritt die Prüfung der Modellgüte anhand der in Abschnitt 4.4.2.2 vorgestellten Kriterien RMSEA, SRMR, Chi-Quadrat-Test, CFI und TLI.

Tabelle 4.19 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die berechneten Werte der jeweiligen Gütekriterien. Für einen guten Model Fit soll der RMSEA die Schwelle von 0,05 unterschreiten.³⁵⁶ Das Modell wies einen RMSEA von gerundet 0,03 auf, sodass dies auf einen zufrieden stellende Anpassungsgüte hindeutet. Dieser Eindruck wurde ebenfalls durch das Ergebnis des SRMR gestützt. Mit einem Wert von gerundet 0,04 unterschritt er die kritische Grenze von 0,1 deutlich. Ferner wurde zur Gütebeurteilung der Chi-Quadrat-Wert in Relation zur Anzahl der Freiheitsgrade herangezogen. Legt man den strengeren Grenzwert nach Homburg/Giering von kleiner drei zugrunde³⁵⁷, so wurde bei einem errechneten Wert von etwa 1,2 eine hinreichende Modellgüte indiziert. Weiterhin kamen der CFI sowie TLI zum Einsatz. Auch diese beiden Maße überstiegen den jeweils kritischen Grenzwert von 0,9.

Insgesamt lassen die errechneten Werte der Gütekriterien demzufolge auf einen guten Model Fit schließen, sodass das aufgestellte Forschungsmodell als reliable und valide Grundlage angesehen werden kann und sich aus der anschließenden Hypothesenprüfung statistisch valide Aussagen ableiten lassen können.

Sodann konnte die Prüfung der hergeleiteten Wirkungszusammenhänge aufgenommen werden. Hierbei muss jedoch angemerkt werden, dass auch in diesem Fall die Verifikation oder Falsifikation der Hypothesen – genau wie in der ersten quantitativen Studie erläutert – mit Blick auf den kritischen Rationalismus lediglich vorläufig erfolgen konnte. Die Prüfung der Wirkungsbeziehungen vollzog sich auf Basis der standardisierten Pfadkoeffizienten sowie ihrer jeweiligen Signifikanzen.

Zunächst wurden die postulierten Zusammenhänge bezüglich der Buying Center-Struktur geprüft. Dabei konnten die Hypothesen eins bis drei alle bestätigt werden. So wirkte sich die Unternehmensgröße signifikant positiv auf den Formalisierungsgrad des Buying Centers aus (β = 0,343; p < 0,001). Zudem wies die Unternehmensgröße den erwarteten signifikant positiven Einfluss auf die Heterogenität des Buying Centers auf (β = 0,229; p < 0,001). Darüber hinaus konnte ein signifikant positiver Effekt des Formalisierungsgrads auf die Heterogenität des Buying Centers gemessen werden (β = 0,334; p < 0,001).

In Hypothese vier wurde vermutet, dass die Heterogenität des Buying Centers positiv auf die Einstellung zum Noncomplaining des Buying Centers wirkt. Dieser Zusammenhang konnte bestätigt werden (β = 0,184; p < 0,01). In Anbetracht dieses Effekts wurde in Hypothese fünf postuliert, dass dieser durch die wahrgenommene gesellschaftliche Kritikakzeptanz negativ moderiert wird. Eine Variable wird dann als Moderator deklariert, sofern sie entweder die Richtung oder die Stärke einer Wirkungsbeziehung zwischen zwei Variablen beeinflusst.³⁵⁸ Da die wahrgenommene gesellschaftliche Kritikakzeptanz über eine kontinuierliche Skala gemessen wurde, erfolgte die Berechnung des Moderationseffekts auf Basis eines Interaktionsterms.³⁵⁹ Dieser Moderationseffekt konnte jedoch im Rahmen der Hypothesenprüfung nicht nachgewiesen werden (β = −0,041; p > 0,05).

Demgegenüber konnte der in Hypothese sechs formulierte direkte Einfluss der individuell wahrgenommenen gesellschaftlichen Kritikakzeptanz auf die Einstellung zum Noncomplaining des Buying Centers gemessen werden. So zeigte sich der vermutete negative Effekt (β = −0,155; p < 0,05). Dabei stellte sich heraus, dass diese Wirkungsbeziehung positiv durch den relativen Einfluss des einzelnen Buying Center-Mitglieds moderiert und damit verstärkt wird (β = 0,241; p < 0,01). Hypothese sieben konnte demzufolge ebenfalls bestätigt werden.

Abschließend wurden die Effekte der Kontrollvariablen Geschäftstyp und Buying Center-Rolle auf die Einstellung zum Noncomplaining untersucht. Hierbei zeigte sich ein signifikant positiver Einfluss des Projektgeschäfts auf die Einstellung zum Noncomplaining (p < 0,01). Zudem erwies sich der negative Effekt des Integrationsgeschäfts als leicht signifikant (p < 0,1). Hinsichtlich der beiden weiteren Geschäftstypen Produkt- und Systemgeschäft konnten keine signifikanten Effekte gemessen werden. Schließlich zeigten sich auch bei der Untersuchung der Buying Center-Rollen zwei signifikante Effekte. Sowohl die Rolle des Benutzers (p < 0,05) als auch die des Informationsselektierers (p < 0,1) wirkten positiv bzw. negativ auf die Einstellung zum Noncomplaining.

Insgesamt ließen sich damit sechs der sieben aufgestellten Hypothesen bestätigen. Dabei konnten die Buying Center-Struktur und die wahrgenommene gesellschaftliche Kritikakzeptanz die Varianz der Einstellung zum Noncomplaining zu knapp 12 % (R² = 0,115) erklären. Tabelle 4.20 und Abbildung 4.14 fassen die Ergebnisse der Hypothesenprüfung abschließend zusammen.

In den bisherigen Studien der vorliegenden Arbeit – mit Ausnahme der zweiten und dritten Forschungsfrage der qualitativen Pilotstudie – lag der Fokus auf der Erfassung von Antezedenzien des Noncomplainings im BtB-Kontext, und damit weniger unmittelbar auf den betriebswirtschaftlichen Konsequenzen von Noncomplainern für das einzelne Unternehmen. So wurden insb. in den quantitativen Erhebungen eins und 2a die Untersuchung individueller und gruppenbezogener Einflussfaktoren der Beschaffungsstrukturen sowie die Wirkung gesellschaftlicher Entwicklungen – konkret die Kritikakzeptanz im sozialen Umfeld – in das Betrachtungszentrum gerückt. Nicht zuletzt gilt es jedoch vor dem Hintergrund eines praxisbezogenen Verständnisses des Marketings im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung, die Erreichung psychografischer und wirkungsbasiert ökonomischer Zielgrößen – genauer kundenbeziehungs- und qualitätsrelevante Ziele des Beschwerdemanagements – in den Blick zu nehmen.³⁷⁸

Das wesentliche Ziel des Relationship Marketings ist der Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen, da auf diese Weise die Profitabilität des einzelnen Kunden aus Unternehmenssicht im Zeitablauf gesteigert werden kann.³⁷⁹ In Zahlen ausgedrückt bedeutet dies, dass eine Veränderung der Loyalität bzw. Retention um 5 % eine Veränderung der Profitabilität von 25 % bis 100 % zur Folge haben kann.³⁸⁰ Daher strebt das Relationship Marketing die Realisation von Kundenloyalität an.

Obgleich der in den vorherigen Studien und bereits in der Literatur gewonnenen Erkenntnisse hinsichtlich der Einflussfaktoren des Noncomplainings und der von diesem Wissen abzuleitenden zielgerichteten Maßnahmen der Beschwerdestimulierung, wird sich eine Noncomplainer-Quote von 0 % in der Praxis kaum realisieren und sich damit die Noncomplainer-Problematik nicht vollständig lösen lassen.³⁸¹ Demzufolge erscheint die Gefährdung der Erreichung kundenbeziehungs- sowie qualitätsrelevanter und damit ökonomischer Marketingziele stets präsent zu sein. Letztendlich zeichnen sich Noncomplainer durch eine höhere Wechselbereitschaft aus und motivieren durch ein negatives Kommunikationsverhalten auch andere Kunden zur Abwanderung bzw. verhindern die Akquisition dieser.³⁸² Vor diesem Hintergrund bezeichnen Voorhees et al. Noncomplainer auch als „most damaging group“.³⁸³

Diese indes sehr generelle Aussage bedarf jedoch der Relativierung bzw. der kritischen Differenzierung, da durchaus anzunehmen ist, dass sich Noncomplainer obschon ihrer Unzufriedenheit dem Anbieter gegenüber weiterhin loyal verhalten. So zeigten sich bereits in der Pilotstudie unterschiedliche – insb. für BtB-Märkte typische – Loyalitätsmotive, wie z. B. angesichts langfristiger Geschäftspartnerschaften die Beziehungsqualität oder auch Abhängigkeiten bzw. Machtverhältnisse und die damit einhergehenden Sorgen vor Konsequenzen. Demzufolge sind differenzierte und spezifische Analysen darüber, welche Faktoren potenziell einen Einfluss auf die Noncomplainer-Loyalität im betrieblichen Kontext haben, notwendig. Für eine derartige Betrachtung bietet sich die in Abschnitt 3.​3.​1 entwickelte Erweiterung der Exit-Voice-Theorie um die vier Loyalitätsstufen nach Oliver (1997) an.

Gleichwohl kann möglicherweise auch die Erreichung psychografischer Marketingziele, wie z. B. akquisitorische Effekte auf Basis eines guten Images, durch Noncomplainer gefährdet werden, indem sie ihren Unmut zwar nicht unmittelbar gegenüber dem Anbieter artikulieren, diesen jedoch an Dritte – bspw. innerhalb des Buying Centers oder sogar der Unternehmensbranche – weitertragen. Möglicherweise kann dieses Risiko jedoch durch geeignete Kundenbindungselemente abgeschwächt werden.

In Anbetracht dieser Überlegungen adressiert die vorliegende empirische Untersuchung³⁸⁴ zunächst die folgenden Forschungsfragen:

Ergänzend hierzu soll in Fortführung der Überlegungen und gewonnenen Erkenntnisse der quantitativen Studie 2a dem Aspekt der gesellschaftlichen Einflussfaktoren Rechnung getragen werden. So zeigte sich dort, dass die grundsätzliche Einstellung eines Buying Centers zum Noncomplaining Einflüssen der von den einzelnen Individuen wahrgenommenen gesellschaftlichen Kritikakzeptanz unterliegt. Demzufolge wirken auch im betrieblichen Kontext soziale Risiken auf das Nicht-Beschwerdeverhalten ein. Unklar erscheint jedoch zum aktuellen Zeitpunkt, inwiefern möglicherweise das Kommunikationsverhalten von Noncomplainern gegenüber Dritten durch gesellschaftliche Entwicklungen beeinflusst wird. Konkret wird hinterfragt, inwiefern die Bereitschaft zur Äußerung kundenindividueller Kritik durch eine Veränderung der gesellschaftlichen Wahrnehmung beeinträchtigt wird. Insb. in Situationen der Kommunikation von negativem WoM ist das soziale Umfeld unmittelbar eingebunden, sodass gesellschaftliche Risiken noch stärker wirken könnten. Angesichts dieser Gedanken widmet sich die vorliegende Studie ergänzend der folgenden Forschungsfrage:

Im Folgenden wird mit der Herleitung der Untersuchungshypothesen sowie der hiermit korrespondierenden Konzeption des Wirkungsmodells fortgefahren.

Mit Blick auf die erste Forschungsfrage steht die Loyalität eines Noncomplainers als eine der drei verschiedenen Reaktionsmöglichkeiten im Sinne der in Abschnitt 3.​3.​1 entwickelten Erweiterung der Exit-Voice-Theorie im Zentrum des zu konzipierenden Hypothesensystems. Die Fokussierung auf loyale Noncomplainer ist letztlich dadurch zu begründen, dass die Kundenloyalität als wesentliches Ziel der im Relationship Marketing zum Ausdruck kommenden Beziehungsorientierung dem aus Anbietersicht erstrebenswerten Zustand entspricht. Besonders BtB-Märkte sind durch eine ausgeprägte Konzentration auf langfristige Geschäftsbeziehungen gekennzeichnet.³⁸⁵ Diese Form der Kundenbindung übersteigt die reine Zufriedenheitsorientierung des Transaktionsansatzes³⁸⁶ und ist schließlich mit einer wachsenden Profitabilität der Kundenbeziehung verbunden.³⁸⁷ In Anlehnung an die erweiterte Exit-Voice-Theorie bietet es sich an, die Noncomplainer-Loyalität zwecks einer differenzierten Betrachtung des Treueverhaltens auf Basis des Stufenmodells von Oliver (1997) zu operationalisieren. Auf diese Weise können verschiedene Intensitätsstufen der Noncomplainer-Loyalität herausgearbeitet werden. In seinem vierstufigen Modell unterscheidet Oliver (1997) zwischen der kognitiven, affektiven, konativen und aktionalen Loyalität.³⁸⁸

Als Ausgangspunkt des Loyalitätsmodells setzt die kognitive Loyalität an erfahrungsbasierten Informationen (z. B. Preis, Qualität, technische Eigenschaften) an und stellt im Rahmen eines kognitiven Vergleichsprozesses den Nettonutzen in den Mittelpunkt.³⁸⁹ Da es sich bei der kognitiven Loyalität um die schwächste Stufe handelt, kann auf dieser Ebene eine Leistungsverschlechterung und der hieraus hervorgehende (Nicht-)Beschwerdefall einen Anbieterwechsel mit sich bringen.³⁹⁰ Auf die kognitive folgt dann die affektive Loyalität, welche wiederum auf sich wiederholenden positiven und damit Kundenzufriedenheit auslösenden Erfahrungen beruht.³⁹¹ Damit geht die affektive Loyalität über die kognitive hinaus, indem sie nicht ausschließlich auf Kognitionen, sondern vielmehr auf einer Gesamtzufriedenheit und auf einer im Zeitablauf entwickelten positiven Einstellung fußt. Im Anschluss an die affektive folgt die konative Loyalität. Aus dieser geht eine konkrete Verhaltensabsicht hervor – bspw. auf Basis einer engen Verbundenheit –, wobei es zu diesem Zeitpunkt noch unklar ist, ob es zum Wiederkauf kommt oder nicht.³⁹² Die Fehlertoleranz des Kunden ist auf dieser Stufe jedoch spürbar höher als auf den beiden vorherigen.³⁹³ Ob der Wiederkauf nun tatsächlich realisiert wird oder nicht, wird durch die aktionale Loyalität beschrieben. Diese umfasst demzufolge das tatsächliche Treueverhalten des Kunden.³⁹⁴

Vor dem Hintergrund der erweiterten und auf Noncomplainer fokussierten Exit-Voice-Theorie aus Abschnitt 3.​3.​1.​2 können folgende, grundlegende Hypothesen hergeleitet werden:

In Anbetracht der konstituierenden Besonderheiten von BtB-Märkten wird ersichtlich, dass diese durch hohe Abhängigkeiten auf Nachfrager- und/oder Anbieterseite charakterisiert sind – was wiederum nicht zuletzt in der Ausgestaltung der vier Geschäftstypen zum Ausdruck kommt. Vielfach gehen diese Abhängigkeiten und die sich hieraus ergebenden Machtverhältnisse auf die meist geringe Anzahl an Marktteilnehmern und die hohe Spezifität der Leistungen zurück.³⁹⁵ Generell erscheinen bspw. große Kunden vis-à-vis mit ihren Lieferanten machtvoller als kleine Kunden.³⁹⁶ Clark beschreibt den Handlungsspielraum von Unternehmen auch als „zones of manoeuvre“³⁹⁷, welcher wiederum abhängig von der wahrgenommenen Machtposition ist.³⁹⁸ Demnach liegt nahe, dass auch das Beschwerdeverhalten und die damit verbundenen Reaktionsformen von dem Machtverhältnis abhängig sind. Dahingehend lässt die bisherige Beschwerdeforschung bereits im BtC-Bereich den Schluss zu, dass das Beschwerdeverhalten in einer Beziehung durchaus durch ein ungleich verteiltes Machtverhältnis beeinflusst werden kann.³⁹⁹ Vor allem Noncomplainer empfinden eine aus ihrer Sichtweise nachteilige Machtdisbalance.⁴⁰⁰ Diese Beobachtung untermauert die Erkenntnis, dass ein unzufriedener Kunde sich eher beschwert, wenn er selbst in einer Machtposition gegenüber dem Geschäftspartner steht.⁴⁰¹ Vor diesem Hintergrund lässt sich vermuten, dass ein sich vom Lieferanten abhängiger bzw. abhängig fühlender Kunde seine Unzufriedenheit eher nicht an den Anbieter artikuliert. Somit bliebe er aus rationalen Überlegungen heraus loyal – bspw. aufgrund eines Mangels an vorteilhafteren Alternativen.

Dieser Wirkungszusammenhang könnte zudem durch die Angst vor negativen Konsequenzen der Beschwerde für die Geschäftsbeziehung verschärft werden, wie z. B. eine zukünftige Nichtbelieferung. Diese Sorge bzw. Befürchtung könnte sich möglicherweise in einem hohen wahrgenommenen Risiko widerspiegeln. Es liegt nahe, dass eine höhere wahrgenommene Abhängigkeit von dem Lieferanten – und damit ein stärkeres Machtungleichgewicht – in einem wachsenden wahrgenommenen Risiko resultiert. Erste Hinweise hierfür lieferten bereits die Aussagen von Studienteilnehmern in der qualitativen Pilotstudie.⁴⁰² Schließlich ließe sich vermuten, dass ein höheres wahrgenommenes Risiko nicht nur die Beschwerdeäußerung beeinträchtigt, sondern das Treueverhalten fördert, da ein Anbieterwechsel zu viele Unsicherheiten mit sich bringen könnte.

Demzufolge können hinsichtlich des Machtverhältnisses zwischen Anbieter und Nachfrager folgende Hypothesen formuliert werden:

Ein zielgerichtetes Beschwerdemanagement bietet grundsätzlich viele Potenziale für Unternehmen – durch eine entsprechende Stimulierung, Behandlung und Analyse von Beschwerden –, um die Kundenzufriedenheit und damit die -loyalität zu steigern.⁴⁰³ Nicht zuletzt können so über die Adressierung derartiger psychografischer Größen ökonomische Ziele, wie z. B. der Marktanteil oder die Reduktion von Marketingkosten, erreicht werden.⁴⁰⁴

Demgegenüber werden Beschwerden in der Unternehmenspraxis vielfach als negativ angesehen, die es abzuwehren gilt. Dies führt dazu, dass Anbieter (un-)bewusst Abwehrmechanismen einsetzen, um solche Beschwerden zu verhindern.⁴⁰⁵ Dies scheint letztlich zum Ergebnis zu haben, dass mehr als die Hälfte der Kunden regelmäßig mit dem Umgang und der Bearbeitung ihrer Beschwerden unzufrieden sind.⁴⁰⁶ Die theoretische Grundlage dieser Abwehrmechanismen geht bis auf Freud (1946) zurück. Hierauf aufbauend werden in der Psychologie meist fünf verschiedene Typen von Abwehrmechanismen unterschieden.⁴⁰⁷ Basierend auf diesen Typen leiteten Homburg/Fürst das Konstrukt Defensive Organizational Behavior her, welches sich in die Abwehrmechanismen Isolation from Complaints und Hostile Behavior towards Complainants ausdifferenziert.⁴⁰⁸ Der Aspekt der Isolation spielt darauf an, dass Unternehmen bemüht sind, Beschwerden zu vermeiden und die entsprechenden Beschwerdekanäle nicht aktiv an ihre Kunden kommunizieren oder teilweise gar nicht erst einrichten.⁴⁰⁹ Mit Blick auf die Besonderheiten des BtB-Marketings – insb. das Interaktionsparadigma und dem damit verbundenen engen Austausch des Kunden mit einem direkten Ansprechpartner des Lieferanten – erscheint eine tiefergehende Differenzierung der Isolation zweckmäßig. Dementsprechend bietet es sich an, die Überlegungen von Homburg/Fürst (2007) dahingehend weiterzuentwickeln, dass Isolation from Complaints sowohl auf organisationaler als auch auf individueller Ebene zu beobachten sein kann. Während die organisationale Isolation mangelhafte Strukturen (z. B. leicht zugängliche Beschwerdekanäle) umfasst, bezieht sich die individuelle Isolation konkret auf das Verhalten des direkten Ansprechpartners. So sehen die beschwerdeempfangenden Kontaktpersonen eine solche oftmals als persönlichen Angriff an, sodass sie versuchen, Beschwerden auch mit individuellem Abwehrverhalten zu vermeiden.⁴¹⁰ Mit diesem seitens der Kontaktperson als persönlich wahrgenommenen Konflikt geht zudem einher, dass diese innerhalb des eigenen Unternehmens potenzielle Konsequenzen befürchtet – insb. im Falle einer eigenen (Teil-)Schuld.⁴¹¹ Dies hat wiederum bisweilen aggressive bzw. wütende Reaktionen oder Schuldzurückweisungen seitens des Ansprechpartners zur Folge.⁴¹² Derartige Handlungen werden in der vorliegenden Arbeit als feindseliges Verhalten bezeichnet.⁴¹³ Besonders mit Blick auf den für BtB-Märkte typischen direkten und persönlichen Kontakt könnte dies einen maßgeblichen Einfluss auf die Noncomplainer-Loyalität ausüben.

Vor diesem Hintergrund ist schließlich zu vermuten, dass das anbieterseitige Abwehrverhalten in einer „Double Deviation“⁴¹⁴ resultiert und so noch intensivere negative Empfindungen gegenüber dem Lieferanten herrschen – über die eigentliche Leistungsverschlechterung hinausgehend. Sodann lassen sich folgende drei Wirkungszusammenhänge postulieren:

Unter Berücksichtigung der Besonderheiten des BtB-Marketings ist der ökonomische Erfolg von sich wiederholenden Transaktionsprozessen nicht ausschließlich von der Preis-Leistungs-Performance des Angebots abhängig. Dieser definiert sich ergänzend über die Passung von strukturellen und Verhaltensmerkmalen der interagierenden Parteien.⁴¹⁵ Dieses Match ist angesichts der Ausführungen in Abschnitt 2.​4.​4 sicherlich auch durch verhaltenswissenschaftliche Phänomene geprägt. So werden auch das organisationale Beschaffungsverhalten und diesbezüglich besonders der Aufbau loyaler und langfristiger Geschäftsbeziehungen durch verhaltenswissenschaftliche Aspekte, wie bspw. Emotionen, bestimmt.⁴¹⁶ An dieser Stelle wird vielfach dem Konstrukt der Beziehungsqualität⁴¹⁷ eine zentrale Rolle für den Aufbau und die Pflege langfristiger Partnerschaften beigemessen.⁴¹⁸ In Anlehnung hieran könnte demnach vor allem im BtB-Bereich die Beziehungsqualität einen bedeutsamen Effekt auf die Noncomplainer-Loyalität aufweisen. Grundsätzlich konnte der Einfluss der Beziehungsqualität in der BtB-Forschung bereits nachgewiesen werden.⁴¹⁹ Bisherige Arbeiten legen in diesem Zusammenhang die Commitment-Trust-Theorie von Morgan/Hunt (1994) zugrunde.⁴²⁰ Demnach werden in dem Vertrauen und dem Commitment zentrale Erfolgsfaktoren für den Aufbau loyaler Geschäftsbeziehungen und -partnerschaften gesehen.⁴²¹ Somit übersteigt die Beziehungsqualität das rein kognitiv geprägte bzw. nutzenorientierte Verständnis von Austauschbeziehungen.

Hinsichtlich des Beschwerdeverhaltens konnte in der BtC-Forschung bereits gezeigt werden, dass sich an den Anbieter gebundene Kunden im Falle einer Leistungsverschlechterung generöser verhalten und eher von einer Beschwerde absehen.⁴²² Des Weiteren wird der Verzicht auf eine Beschwerde regelmäßig als Belohnung für den Anbieter eingeordnet, sofern sich der Kunde persönlich gebunden fühlt.⁴²³ Dies ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass persönlich gebundene Kunden negative Konsequenzen einer Beschwerde für die gesamte Geschäftsbeziehung stärker befürchten als weniger gebundene. Der Commitment-Trust-Theorie zufolge ergibt sich das Relationship Commitment aus dem Vertrauen und nach dem Loyalitätsmodell von Oliver (1997) folgt die konative auf die affektive Loyalität. In Anbetracht dieser Überlegungen lassen sich somit folgende zwei Hypothesen herleiten:

Neben der Beschwerde i.e.S. können unzufriedene Kunden ihre Verärgerung auch an Dritte weitertragen. Dieses negative WoM kann aus Anbieterperspektive weitreichende Konsequenzen mit sich bringen, indem unzufriedene Kunden ihre negativen Erfahrungen an eine Vielzahl aktueller und potenzieller Kunden kommunizieren.⁴²⁴ Letztlich kann ein derartiges Kommunikationsverhalten die Reputation und Glaubwürdigkeit eines Lieferanten nachhaltig schädigen. Unter Berücksichtigung der Beschaffungsstrukturen eines BtB-Nachfragers erscheint es jedoch zweckmäßig, dass das negative WoM hinsichtlich seiner Adressaten – inner- oder außerhalb des eigenen Unternehmens – ausdifferenziert wird. Demnach wird an dieser Stelle zwischen privatem und öffentlichem WoM unterschieden. Privat bezieht sich hierbei auf das Kommunikationsverhalten innerhalb des Buying Centers und öffentlich auf Dritte außerhalb des eigenen Unternehmens, wie z. B. die Unternehmensbranche. Auf die Zweckmäßigkeit dieser Unterscheidung machten bereits Bonoma et al. (1977) sehr frühzeitig aufmerksam, indem sie darauf hinwiesen, dass Beschaffungsentscheidungen maßgeblich durch das interne WoM beeinflusst werden. Diesen Gedanken nahmen Ferguson/Johnston (2011) auf und entwickelten unter der Bezeichnung „within-firm voicing“⁴²⁵ eine Struktur zur Beschreibung von negativem WoM innerhalb des Buying Centers.

Auch Noncomplainer motivieren grundsätzlich andere Kunden durch ein negatives Kommunikationsverhalten zur Abwanderung und damit zu illoyalem Verhalten.⁴²⁶ Diese Risiken nehmen im Zuge des digitalen Wandels, der mittlerweile auch auf BtB-Märkten Einzug erhalten hat, gewiss noch weiter zu. Bereits in der analogen Welt betreiben Noncomplainer ein ausgeprägtes negatives WoM – gem. der bisherigen BtC-Forschung.⁴²⁷ Demgegenüber ist jedoch zu vermuten, dass loyale Noncomplainer ein weniger intensives (negatives) WoM ausführen, da sie auch in Zukunft noch erfolgreich mit dem Anbieter zusammenarbeiten möchten.

Dementsprechend werden die folgenden zwei Hypothesen formuliert:

Bereits in dem vorherigen ersten Teilabschnitt der quantitativen Studie zwei konnte empirisch gezeigt werden, dass gesellschaftliche Entwicklungen – konkret die wahrgenommene Akzeptanz zur Äußerung von Kritik – das Beschwerdeverhalten im BtB-Kontext beeinflussen. So haben Buying Center eine positivere Einstellung zum Noncomplaining, sofern einzelne Mitglieder die Wahrnehmung haben, dass die Artikulation von Beschwerden bzw. Kritik in der Gesellschaft wenig angesehen ist und möglicherweise mit sozialen Risiken korrespondiert. Diese Ergebnisse bestätigten den grundsätzlichen Eindruck der bisherigen Beschwerdeforschung, dass Beschwerden vielfach mit negativen Konnotationen belastet sind.⁴²⁸ Im Kern wird befürchtet, das eigene Image bzw. das des Unternehmens durch sozial nicht erwünschtes Verhalten zu gefährden.⁴²⁹ In Anlehnung an die Hypothesenherleitung in Abschnitt 4.4.1.3 fußen diese Überlegungen ebenfalls auf der Impression Management-Theorie. Vor dem Hintergrund der Ergebnisse der quantitativen Studie 2a liegt nahe, dass auch im BtB-Kontext nicht nur das Beschwerdeverhalten an sich, sondern auch das Artikulationsverhalten gegenüber Dritten durch die wahrgenommene gesellschaftliche Kritikakzeptanz beeinflusst wird. Demnach ließe sich vermuten, dass loyale Kunden – auch wenn sie ihre Unzufriedenheit nicht direkt an den Lieferanten kommunizieren – ihre Kritik gegenüber weiteren Mitgliedern des Buying Centers respektive Dritten äußern, sofern sie aufgrund einer wahrgenommenen gesellschaftlichen Kritikakzeptanz keine sozialen Risiken bzw. Konsequenzen befürchten müssen. Der postulierte negative Effekt der aktionalen Loyalität auf das WoM würde auf diese Weise abgeschwächt werden.

Abschließend können damit folgende zwei Moderationseffekte postuliert werden:

Schließlich wurden insgesamt 15 Hypothesen hergeleitet, die es in der vorliegenden Untersuchung empirisch zu prüfen gilt. Tabelle 4.21 zeigt eine zusammenfassende Übersicht der postulierten Wirkungszusammenhänge und Abbildung 4.15 das empirisch zu prüfende Hypothesensystem grafisch in einem Forschungsmodell.

Ergänzend zur Reduktion eines potenziellen Omitted Variable Bias wurden noch einige Kontrollvariablen berücksichtigt. Konkret waren dies hinsichtlich der Noncomplainer-Loyalität die Bestellhäufigkeit, die Beziehungsdauer, die Anzahl der Beschwerdefälle sowie der Zeitdruck. Dahingegen wurde das Machtverhältnis mithilfe der Marktstruktur, des Geschäftstyps und der in Bezug auf die Mehrstufigkeit von BtB-Märkten herrschenden vertikalen Distanz zur Fehlerquelle⁴³⁰ kontrolliert.

Das Vorgehen im Rahmen der Datenerhebung und -aufbereitung gestaltete sich im Wesentlichen simultan zur quantitativen Studie 2a in Abschnitt 4.4.4.1. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass die Datengenerierung beider Studien in einer gemeinsamen Erhebung stattfand. Damit wurden die Daten der vorliegenden Studie genauso auf Basis eines mittels des Online-Tools Qualtrics programmierten standardisierten Online-Fragebogens unter Unterstützung durch das Marktforschungsinstitut Respondi AG gewonnen.

Die Messung der Konstrukte fand innerhalb des Fragebogens im Anschluss an diejenige des ersten Teils der zweiten quantitativen Studie statt. Hierbei wurde auf die sog. Critical-Incident-Technique zurückgegriffen. Critical Incidents beschreiben in diesem Zusammenhang Vorfälle, die durch Abweichungen von gewöhnlichen und üblichen Abläufen gekennzeichnet sind.⁴⁴⁹ Im Rahmen dieses Vorgehens wird der Studienteilnehmer gebeten, sich an einen tatsächlich erlebten Vorfall zu erinnern, anhand dessen die weitere Informationsabfrage erfolgen kann.⁴⁵⁰ Damit bildet die teilnehmerseitig genannte Situation den Bezugspunkt der sich dann im Fragebogen anschließenden Messskalen. Die Critical-Incident-Technique bietet mit Blick auf das Untersuchungsziel der Studie verschiedene Vorteile – insb. gegenüber der Szenariotechnik. So kann z. B. angenommen werden, dass der Befragte in der Regel eine Situation auswählt, die für ihn von hoher Bedeutung gewesen ist und an die er sich gut erinnern kann.⁴⁵¹ Dies ist insofern vorteilhaft, als dass der Teilnehmer nicht gezwungen wird, sich in eine spezifisch konstruierte Situation hineinzuversetzen, und damit auf reales Verhalten zurückgegriffen werden kann.⁴⁵² In der vorliegenden Arbeit wurde der Zeitraum des zurückliegenden Vorfalls auf zwei Monate begrenzt, um so potenzielle Verzerrungen durch Erinnerungslücken weitestgehend ausschließen zu können. Da das Ziel der vorliegenden Studie insb. die Untersuchung der Noncomplainer-Loyalität war, wurden ausschließlich Vorfälle berücksichtigt, in denen der Kunde mit dem Lieferanten unzufrieden war und sich nicht beschwert hat. Somit bestand das Sample der vorliegenden Studie ausschließlich aus Noncomplainern. Die konkrete Erinnerungsaufforderung gestaltete sich wie folgt:

„Erinnern Sie sich bitte an eine Situation aus den letzten zwei Monaten, in der Sie mit einem Produkt oder einer Dienstleistung eines Lieferanten unzufrieden waren, aber Ihre Unzufriedenheit nicht an den Lieferanten kommuniziert bzw. sich nicht beschwert haben.“

Anschließend wurde der Teilnehmer gebeten, den Grund seiner Unzufriedenheit in wenigen Worten zu beschreiben. Dies diente nicht ausschließlich der Datenauswertung, sondern auch der Hilfestellung bei der Erinnerung des Befragten. Ein Fehlen dieser Beschreibung hat zwecks der Qualitätssicherung zum automatischen Abbruch des Fragebogens geführt.

Sodann wurden die Variablen Leistungsgegenstand, Bestellhäufigkeit, Kauftyp, Geschäftstyp, finanzieller Wert sowie die Anzahl der Beschwerdefälle abgefragt, bevor im Anschluss hieran die weiteren Messskalen der Modellkonstrukte folgten. Hierbei wurde in thematischen Blöcken – bspw. anbieter-, beziehungs-, situationsbezogene Faktoren – vorgegangen, um dem Studienteilnehmer die Beantwortung des Fragebogens zu erleichtern.

Angesichts der simultanen Datenerhebung mit der quantitativen Studie 2a wurden die für diese Untersuchung relevanten Konstrukte bzw. deren Messskalen ebenfalls in den in Abschnitt 4.4.4.1 beschriebenen kognitiven und quantitativen Pretests geprüft, bevor diese in der Haupterhebung, in dem Zeitraum vom 26. April 2022 bis 04. Mai 2022, ohne weitere Anpassungen abgefragt wurden. Die Datenbereinigung fand anschließend gemeinsam mit den Daten der quantitativen Studie 2a unter Berücksichtigung von Ausreißern, dem Straightlining, Missing Values sowie der entsprechenden Kontroll- und Qualitätssicherungsfragen statt, sodass ebenfalls 308 Datensätze im Rahmen der Datenauswertung verwendet werden konnten. Damit erfüllt die Stichprobe die gem. des G*Power-Tests nach Faul et al. (2009) erforderliche Mindestgröße von n = 237.⁴⁵³

In Anbetracht, dass die Stichprobe der vorliegenden Studie identisch mit derjenigen aus dem ersten Teil der zweiten quantitativen Erhebung ist, wird zwecks der Vermeidung von Redundanzen zunächst auf Abschnitt 4.4.4.2 verwiesen. Dort wurden bereits das durchschnittliche Alter, die Geschlechterverteilung, die Buying Center-Rolle, der Geschäftstyp, die Unternehmensgröße, die Branche sowie die wahrgenommene gesellschaftliche Kritikakzeptanz der Befragten deskriptiv ausgewertet. Vor diesem Hintergrund wird hier lediglich die Stichprobe hinsichtlich der Eigenschaften der Critical Incidents dargestellt, die als Referenzpunkt für die Beantwortung der Items dienten.

Hierbei waren in 57,4 % der genannten Vorfälle Produkte und in 42,6 % Dienstleistungen betroffen. Dabei führten die Befragten verschiedene Gründe für ihre Unzufriedenheit an. So wurde diese u. a. unmittelbar durch Mängel an der Kernleistung (z. B. unzureichende Qualität, teilweise oder vollständige Einschränkung der Funktionsfähigkeit), durch das Nicht-Einhalten von Absprachen (bspw. Lieferverzögerungen, Preiserhöhungen) sowie durch nicht zufrieden stellende Arbeitsprozesse oder Verhaltensweisen der lieferantenseitigen Ansprechpartner verursacht. Einem wesentlichen Anteil der angeführten Noncomplaining-Situationen gingen bereits identische oder zumindest vergleichbare Vorfälle bei diesem Lieferanten voraus. So offenbarten 41,6 % der Teilnehmer, dass unzufrieden stellende Situationen mit dem Lieferanten sehr häufig und in 40,7 % der Situationen häufig aufgetreten sind. In bloß 17,7 % der Vorfälle lag eine Ausnahmesituation vor und die Befragten ordneten die Anzahl der Beschwerdefälle als „sehr selten“ ein.

Hinsichtlich der Bestellhäufigkeit der Leistung wurde ein differenziertes Bild ersichtlich. So verteilte sich diese nahezu gleichmäßig auf hoch- und niedrig-frequentierte Bestellungen. Dabei handelte es sich in 17,7 % der Fälle um einen Neukauf, in 44,9 % um einen modifizierten und in 37,4 % um einen identischen Wiederkauf. Abbildung 4.16 fasst die Ergebnisse grafisch zusammen.

In Bezug auf die betroffene Leistung lässt sich zuletzt anführen, dass es sich bei mehr als ein Viertel um solche mit einem eher hohen, bei etwa 12 % um einen hohen und bei ca. 6 % um einen sehr hohen finanziellen Wert⁴⁵⁴ gehandelt hat. Dies erscheint insofern bemerkenswert, als dass in den bisherigen BtC-Studien das Noncomplaining regelmäßig mit niedrigen Kaufpreisen in Verbindung gebracht worden ist.⁴⁵⁵ Abbildung 4.17 gibt einen grafischen Überblick über den finanziellen Wert der betroffenen Leistungen in den erwähnten Noncomplaining-Situationen.

Wird nun die Dauer der Geschäftsbeziehung zu dem jeweiligen Lieferanten in den Blick genommen, so spiegelt sich hier der für den BtB-Bereich typische Fokus auf die Langfristigkeit wider. In mehr als 80 % der Fälle bestand die Geschäftsbeziehung bereits mehr als zwei Jahre – davon sogar 8,8 % mehr als 20 Jahre. Abbildung 4.18 fasst die Ergebnisse zusammen.

Abschließend wurde anhand des Antwortverhaltens der Teilnehmer hinsichtlich der Marktstruktur ersichtlich, dass der Lieferant in mehr als 95 % der Situationen nicht der einzige Anbieter dieser Leistung war. So herrschte lediglich in 4,3 % der Noncomplaining-Fälle ein Monopol – dafür jedoch in 40,1 % ein Oligopol und in 55,6 % eine vollständige Konkurrenz.

In Anlehnung an die Vorgehensweise in den ersten beiden quantitativen Studien⁴⁵⁶ wurden zur Gütebeurteilung des Messmodells die Kriterien der Validität und Reliabilität herangezogen – genauer die Inhaltsvalidität, die Konvergenzvalidität, die Konstruktreliabilität sowie die Diskriminanzvalidität.

Zur Prüfung der Inhaltsvalidität wurde wiederum eine „quasi“ EFA durchgeführt. Dabei konnte festgestellt werden, dass alle Konstrukte im Sinne einer ein-faktoriellen Lösung nur einen Faktor abbildeten. Zudem überschritt das KMO in allen Fällen den Grenzwert von 0,6 deutlich. Lediglich beim Konstrukt wahrgenommene gesellschaftliche Kritikakzeptanz betrug das KMO mit Blick auf die Messung über zwei Items exakt 0,5.⁴⁵⁷ Schließlich konnte die Null-Hypothese des Bartlett-Tests in allen Fällen abgelehnt werden. Demzufolge konnte das Kriterium der Inhaltsvalidität als hinreichend erfüllt bewertet werden (Tabelle 4.37).

Im Anschluss hieran wurde die Konvergenzvalidität wiederum unter Zuhilfenahme der DEV begutachtet. Diese übertraf bei allen Konstrukten den kritischen Grenzwert von 0,5 (Tabelle 4.37), sodass auch dieses Kriterium durch die vorliegende Datenstruktur hinreichend erfüllt wurde. An dieser Stelle ist jedoch darauf hinzuweisen, dass im Zuge einer Verbesserung der Varianzaufklärung der einzelnen Konstrukte die Items OIs01, FVe01, RCo04 und GKa03 aus der weiteren Datenauswertung und insb. der später folgenden Strukturgleichungsanalyse ausgeschlossen wurden.

Die Konstruktreliabilität wurde analog zum Vorgehen in den vorherigen Studien mittels Cronbachs Alpha und der Faktorreliabilität geprüft. Hierbei wurde über alle Konstrukte hinweg jeweils der konservative Grenzwert von 0,7 für beide Kriterien übertroffen (Tabelle 4.37). Die berechneten Werte lassen demzufolge den Schluss zu, dass die verwendeten Messmodelle auf Konstruktebene als ausreichend reliabel beurteilt werden können.

Schließlich wurde erneut die Diskriminanzvalidität geprüft, um die Messmodelle hinsichtlich ihrer Beziehungen zueinander – und damit über eine isolierte Betrachtung hinausgehend – untersuchen zu können. Hierzu wurde wieder das Fornell-Larcker-Kriterium herangezogen. In Tabelle 4.38 werden auf der Diagonalen die DEV der einzelnen Konstrukte mit den jeweiligen quadrierten Korrelationen mit allen anderen Konstrukten abgetragen. Der Abgleich der DEV mit den entsprechenden quadrierten Korrelationen zeigt, dass in keinem der Fälle die jeweilige DEV übertroffen wurde. Demzufolge ist das Kriterium der Diskriminanzvalidität gewährleistet.

In Tabelle 4.39 werden die Ergebnisse der Gütebeurteilung des Gesamtmodells unter Berücksichtigung der Kontrollvariablen in einer Übersicht dargestellt. Zunächst wurde der RMSEA berechnet. Diesbezüglich wies das Modell einen Wert von gerundet 0,05 auf, was wiederum auf eine gute Modelanpassung schlussfolgern lässt. Dieser Rückschluss wurde ebenfalls durch den berechneten Wert des SRMR von 0,092 zugelassen. Damit wurde der Grenzwert für eine akzeptable Modellgüte von kleiner 0,1 erfüllt. Auch das Verhältnis der Chi-Quadrat-Statistik und der Anzahl an Freiheitsgraden deutete auf eine zufrieden stellende Modellgüte hin. So unterschritt dieses mit einem Wert von 1,825 den strengen Grenzwert nach Homburg/Giering⁴⁵⁸ von kleiner drei. Abschließend wurden der CFI und TLI berechnet. Auch diese beiden Maße erfüllten die Grenzwerte für eine akzeptable Modellgüte, indem sie jeweils die Schwelle von 0,9 überschritten.

Demzufolge lässt sich insgesamt auf einen guten Model Fit schließen, sodass das aufgestellte Forschungsmodell als hinreichend reliabel und valide beurteilt werden kann und sich statistisch valide Aussagen aus der nachfolgenden Prüfung der Hypothesen ableiten lassen.

Im Rahmen der Hypothesenprüfung wurden zunächst die postulierten Wirkungszusammenhänge hinsichtlich der Erweiterung der Exit-Voice-Theorie um die vier Stufen der Loyalität nach Oliver (1997) betrachtet. Hierbei zeigte sich, dass diese theoretische Ausdifferenzierung der Noncomplainer-Loyalität auch im BtB-Kontext ihre Gültigkeit aufweist und damit zweckmäßig erscheint, sodass die Hypothesen eins bis drei bestätigt werden konnten. Demnach beeinflusst die kognitive Loyalität die affektive Loyalität signifikant positiv (β = 0,468; p < 0,001) – und genauso wiederum die affektive Loyalität die konative Loyalität (β = 0,736; p < 0,001). Des Weiteren konnte ebenfalls der positive Wirkungszusammenhang zwischen der konativen Loyalität und der aktionalen Loyalität bestätigt werden (β = 0,859; p < 0,001).

Anschließend wurden die Zusammenhänge zwischen dem Machtverhältnis und der kognitiven Loyalität geprüft. Diesbezüglich konnte zunächst der in Hypothese vier postulierte positive Einfluss des Machtungleichgewichts auf die kognitive Loyalität gemessen werden (β = 0,165; p < 0,05). Weiter übte das Machtungleichgewicht den vermuteten positiven Effekt auf das wahrgenommene Risiko aus (β = 0,347; p < 0,001). Demgegenüber musste Hypothese sechs abgelehnt werden. So zeigte sich an dieser Stelle nicht die hypothesierte positive Wirkungsbeziehung zwischen dem wahrgenommenen Risiko und der kognitiven Loyalität, sondern eine negative (β = −0,125; p < 0,05).

Ferner wurde die Wirkung des lieferantenseitigen Abwehrverhaltens auf die Noncomplainer-Loyalität untersucht. Hier konnten alle drei Hypothesen sieben bis neun bestätigt werden. Somit wiesen sowohl die organisationale Isolation (β = −0,157; p < 0,05) als auch die individuelle Isolation (β = −0,471; p < 0,001) den vermuteten negativen Einfluss auf die kognitive Loyalität auf. Ferner konnte genauso die Hypothese neun, die einen negativen Einfluss des feindseligen Verhaltens des direkten Ansprechpartners auf die affektive Loyalität beschreibt, bestätigt werden (β = −0,112; p < 0,01).

Nachfolgend wurde der Wirkungszusammenhang zwischen der Beziehungsqualität – operationalisiert im Sinne der Commitment-Trust-Theorie über das Vertrauen und Relationship Commitment – auf die Noncomplainer-Loyalität geprüft. Dieser wurde wiederum in den Hypothesen zehn und elf formuliert. Im Rahmen der Datenauswertung konnten beide postulierten Effekte bestätigt werden. So beeinflusst das Vertrauen die affektive Loyalität (β = 0,430; p < 0,001) und das Relationship Commitment die konative Loyalität (β = 0,193; p < 0,001) jeweils signifikant positiv.

Hiernach folgte die Untersuchung der Hypothesen zwölf und 13, welche die Wirkung der Noncomplainer-Loyalität auf das negative Kommunikationsverhalten zum Inhalt hatten. Dabei konnte zuerst der negative Wirkungszusammenhang zwischen der aktionalen Loyalität und dem negativen privaten Word of Mouth bestätigt werden (β = −0,506; p < 0,001). Ebenso zeigte sich der negative Einfluss der aktionalen Loyalität auf das negative öffentliche Word of Mouth (β = −0,257; p < 0,001).

Dahingegen mussten die beiden Hypothesen 14 und 15 hinsichtlich der Moderationseffekte der wahrgenommenen gesellschaftlichen Kritikakzeptanz abgelehnt werden. So erwiesen sich die postulierten Moderationseffekte auf die negative Wirkungsbeziehung der aktionalen Loyalität, einerseits auf das private WoM (β = 0,133; p < 0,01) und andererseits auf das öffentliche WoM (β = 0,142; p < 0,01), als signifikant positiv – und nicht, wie vermutet, als negativ.

Abschließend wurden die Effekte der Kontrollvariablen auf die Noncomplainer-Loyalität sowie auf das Machtverhältnis betrachtet. Hier zeigten sich ein negativer Einfluss der Anzahl der Beschwerdefälle auf die kognitive Loyalität (β = −0,184; p < 0,001) sowie eine positive Wirkung der Dauer der Geschäftsbeziehung auf die affektive Loyalität (β = 0,176; p < 0,001). Während die Bestellhäufigkeit signifikant positiv auf die aktionale Loyalität wirkt (β = 0,255; p < 0,001), konnte jedoch kein signifikanter Effekt des Zeitdrucks auf die aktionale Loyalität gemessen werden (β = −0,023; p > 0,05). Mit Blick auf das Machtverhältnis konnten keine signifikanten Wirkungszusammenhänge zwischen den Geschäftstypen bzw. der Marktstruktur und dem Machtungleichgewicht nachgewiesen werden. Dahingegen übt die vertikale Distanz zur Fehlerquelle zwecks der Berücksichtigung der BtB-typischen Mehrstufigkeit der Märkte einen signifikant positiven Einfluss auf das wahrgenommene Risiko aus (β = 0,154; p < 0,05).

Insgesamt konnten damit zwölf der 15 aufgestellten Hypothesen bestätigt werden. Demnach mussten drei vermutete Wirkungszusammenhänge verworfen werden. Tabelle 4.40 und Abbildung 4.19 fassen die Ergebnisse der Hypothesenprüfung sowie der Strukturgleichungsanalyse abschließend zusammen.