"Ein Überleben für Lean-Verweigerer wird immer schwieriger"

Anspruch und Wirklichkeit bei der Umsetzung von Prinzipien der Lean Production klaffen oft weit auseinander. Vor allem wenn der "Faktor Mensch" ins Spiel kommt. Wie sich Reibungsverluste vermeiden lassen und welche Strategien Erfolg versprechen, weiß Alan Brunhammer, Geschäftsführer der Quadriga Consult GmbH, die sich im Frühjahr von der Agamus-Gruppe abgespalten hat.

Herr Brunhammer, wie ist es 20 Jahre nach Veröffentlichung der MI T-Studie "The machine that changed the world" um Verständnis und Umsetzung der Lean-Prinzipien in der deutschen Automobil und Zulieferindustrie bestellt?
Mit den Erfahrungen aus unserer Projektarbeit und aus den zahlreichen Firmenevaluierungen, die ich in den vergangenen Jahren durchführen konnte, kann ich feststellen, dass die überwiegende Mehrheit die Notwendigkeit klar erkannt hat, sich mit Lean-Prinzipien zu beschäftigen. Bei der Umsetzung steht und fällt der Erfolg - wie so oft - mit der Qualität des Managements. Man kann jedoch von einer fast flächendeckenden Initiative sprechen.

Im November vergaben Sie zum fünften Mal Ihre Automotive Lean Production Awards. Wie hat sich die Qualität der Bewerbungen in den fünf Jahren Ihrer Benchmarkstudie geändert?
Während die jährliche Anzahl der Bewerbungen um den Award nur leicht gestiegen ist, haben sich die Qualität und damit die erfolgreiche Anwendung der Lean-Prinzipien, enorm gesteigert. Wir hatten bereits im ersten Jahr sehr gute Unternehmen im Wettbewerb. Diese - wir können das sagen, weil einige Unternehmen bereits über Jahre hinweg teilnehmen - haben sich kontinuierlich weiter entwickelt und ihre Konzepte zu einer hohen Reife gebracht. Überrascht waren wir 2010 von der großen prozentualen Anzahl hervorragender Kandidaten im Teilnehmerfeld. Ich muss sagen, so hart wie im vergangenen Jahr musste der Award bisher noch nicht erkämpft werden.

Welche Ableitungen ziehen Sie aus diesen Beobachtungen?
Vor einiger Zeit warb ein deutscher Hersteller mit dem Slogan "Wir haben verstanden! ". Ich denke dies drückt aus, was letztendlich dazu geführt hat, dass heute kaum noch ohne Prinzipien und Methoden einer schlanken, effizienten Unternehmung gearbeitet wird. Dies bedeutet auch, dass ein Überleben für "Lean-Verweigerer" immer schwerer, wenn nicht unmöglich, wird.

Wie unterscheidet sich dabei die Situation bei OEMs und ihren Zulieferern?
Am schwierigsten ist sicher die Situation der Tier-1-Zulieferer. In der bekannten Sandwichposition, die Balance zwischen Forderungen der OEMs einerseits und machbaren Bedingungen für die nachgeordnete Lieferkette zu halten erfordert viel Fingerspitzengefühl. Dabei ist Lean natürlich eine willkommene Hilfe. Nicht zuletzt sind Tier-1 die Gruppe der frühesten und zahlreichsten Teilnehmer am Award. Und diejenigen mit den am weitesten entwickelten und implementierten Systemen. Die OEMs als Dirigenten des Orchesters haben im Konzert sicher den größten Freiraum und die größten Möglichkeiten, Prozesse vorzugeben.

Wo sehen Sie den größten Nachhol- und Handlungsbedarf?
Methoden und Werkzeuge werden beherrscht. Je besser deren Einsatz zuvor im Kontext verstanden wurde, desto effektiver treten die positiven Effekte zu Tage. Flexibilität in der Logistik und der Produktion sind auf unterschiedlichste Weise erreicht. Interessanterweise stelle ich immer noch Themen rund um "den Menschen" als am wenigsten weit implementiert fest. Führung, Motivation, im besten Sinne "vorleben", um nur einige Schlagworte zu nennen. Ein schlankes Unternehmen benötigt nicht nur gute Ingenieure und Technik, sondern auch ein Management, mit dem sich die Mitarbeiter aller Ebenen identifizieren können.

Ihre Studie beklagt "bei manchen Unternehmen zu viel Optimismus und zu wenig Umsetzungsgeschwindigkeit". Lügt sich die Branche in die eigene Tasche?
Das würde ich nicht ganz so drastisch ausdrücken. Vielleicht ist es eher eine Art der Vermeidung. Ich habe gerade angesprochen, dass Führungskräfte in mehreren Disziplinen qualifiziert sein sollten. Trotzdem kann nicht jeder alles gleich gut. Und was man nicht so gut kann, mag man vielleicht nicht so gerne und lässt es eher mal liegen. Die Umsetzungsgeschwindigkeit und damit die flächendeckende Einführung von Lean werden in erheblichem Maße durch die Mitarbeiter beeinflusst. Wird dies nicht berücksichtigt, sondern nur am technischen Teil eines Produktionssystems gearbeitet, dauert es eben länger - wenn es denn überhaupt geht.

Lassen Sie uns ins Detail gehen. Ihre Studie betrachtet 19 einzelne Lean-Bausteine. Sehen Sie übergeordnete Gemeinsamkeiten, welche der Bausteine umgesetzt sind und wo es noch hakt?
Die 19 Lean-Bausteine werden betrachtet, weil sie, richtig im Zusammenhang gewertet, geeignete Indikatoren für die Qualität eines Produktionssystems sind. Gemessen wird unter anderem der Grad der Implementierung von "Pilot" bis "Vollständig". Ich stelle immer noch fest, dass die Teilnehmer, die im schwächeren Segment landen, eher nur die traditionellen Bausteine in der Fläche anwenden. Die besten Unternehmen haben dagegen durchweg einen sehr hohen Implementierungsgrad der Bausteine, die robuste Prozesse und ein hohes Maß an Flexibilität ermöglichen. Und sie sind den entscheidenden Schritt nach außen gegangen und beziehen ihre Lieferanten konsequent mit ein.

Welche Gründe sehen Sie für diese Entwicklung?
Die Unternehmen im Segment "High Performer" gehen die Aufgabe holistisch an. Es ist nur konsequent, dass damit keine Möglichkeit ungeprüft bleiben kann. Wohlverstanden, ich spreche mich nicht dafür aus, Lean mit der Gießkanne einzuführen. Es geht vielmehr um die wirksame Medizin in der richtigen Dosis auf Basis einer umfassenden Anamnese. Und das mag die Ursache für manchen Fehlversuch sein. Der Lean-Baustein Wertstrommethodik zum Beispiel findet bei den "Low Performern" überdurchschnittlich wenig Anwendung.

Was bedeutet dies auf einem anderen Abstraktionsniveau?
Es gibt keinen Königsweg und kein übergeordnetes Kochbuch für die Einführung von Lean. Allerdings gibt es sehr wohl eine Logik, sowohl für die Lean-Prinzipien als auch die korrelierenden Methoden und Werkzeuge. Das heißt, ich als Unternehmen muss für meinen speziellen Fall wissen, welche Prinzipien meine Ziele und Anforderungen am besten unterstützen. Dann bin ich in der Lage, die richtigen Schwerpunkte zu setzen und die optimale Reihenfolge zu wählen.

Welche Handlungsempfehlungen leiten Sie daraus ab?
Leiten sie die Roadmap ab, indem sie ihre eigene Strategie deklinieren. Die nächste Ebene der Frage "Was will ich erreichen? " muss heißen "Wie will ich das erreichen? ". Daraus ergibt sich stringent die Wahl der taktisch richtigen Vorgehensweise und - für Lean - der adäquaten Prinzipien. Erst danach wähle ich die Methoden und Mittel. Fange ich auf der Werkzeugebene an, was leider immer noch zu häufig passiert, etwa mit der isolierten Einführung einer Kanban-Steuerung oder eines "Kaizen-Verbesserungswesens", zäume ich das Pferd vom Schwanz her auf und verurteile das Projekt zum Scheitern.

Wie können OEMs ihren Zulieferern dabei helfen?
Indem sie klar kommunizieren, welches ihre Spielregeln und Ziele sind. Im Grunde genommen, das wissen alle Beteiligten, entstehen die größten Vorteile, wenn man zusammenarbeitet. Zu oft bleibt es allerdings bei Lippenbekenntnissen und die Realität sieht ganz anders aus. Abteilungsdenken und Ober-sticht-Unter-Mentalität sind an der Tagesordnung. Interessanterweise erlebe ich die besten Resultate, wenn OEM und Zulieferer am selben Strang in derselben Richtung ziehen. Das ist meist dann der Fall, wenn sich die beteiligten Mitarbeiter des Herstellers und des Lieferanten persönlich kennen lernen konnten und daraus gut miteinander klar kommen.

Welchen Beitrag könnten Maschinen- und Anlagenlieferanten leisten?
Den positiven Beitrag erlebe ich bereits heute immer wieder. Werden Spezifikationen und Anforderungen im prozessualen Kontext definiert, hat der Maschinen- und Anlagenbauer also die Möglichkeit, zu verstehen, was die Maschine neben den technischen Parametern noch können sollte, so kann er dies in aller Regel umsetzen. Sehen sie sich nur die Beispiele im Bereich der Entwicklung von Spritzgussmaschinen an. Die heute erreichten Werkzeugwechselzeiten wären ohne Mitwirkung der Anlagenhersteller nicht zu erreichen gewesen. Im Zweifelsfall muss der richtige Systempartner erst identifiziert werden. Ist die Wahl getroffen entwickeln sich erfolgreiche Partner oft langfristig miteinander.

Sie haben sich von der einstigen Agamus Gruppe getrennt und mit Kollegen die Quadriga Consult GmbH gegründet. Bleibt Lean auch in Zukunft ein Schwerpunktthema?
Lean Management, Prozessoptimierung und Organisationsentwicklung sowie selbstverständlich auch die Einführung von Produktionssystemen sind weiterhin Kernkompetenzen - erweitert allerdings um die für mich immer deutlicher gewordene Notwendigkeit der strategischen Begleitung und der Managemententwicklung. Die vier Gründungsmitglieder repräsentieren mit ihren langjährigen Erfahrungen aus ihren Tätigkeiten in verantwortlichen Positionen in der Beratung und der Industrie dieses umfassende Beratungsspektrum. Und es spiegelt sich natürlich auch in unserem multinationalen Team wieder. Unsere Kunden agieren global. Mit 50 Mitarbeitern aus 14 Nationen an unseren Standorten München, Paris und Bratislava ist Sprachkompetenz selbstverständlich. Ein 6. Automotive Lean Production Wettbewerb soll von den ehemaligen Kollegen dennoch durchgeführt werden.

Herr Brunhammer, vielen Dank für das Gespräch.

(Bild: Matthias Haslauer)


Autor(en): Stefan Schlott und Johannes Winterhagen

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