Fabrikplanung für Emerging Markets
Wenn es um die Gründung von Auslandsstandorten geht, herrscht in der Automobilbranche ein gewisser Herdentrieb. Standen in den 90er-Jahren zunächst Portugal, die osteuropäischen Staaten und Brasilien ganz oben auf den Prioritätslisten, sind nun die BRI C-Staaten in den Fokus gerückt. Vor allem für kleinere Zulieferer und Fabrikausrüster ergeben sich daraus manchmal nur schwer zu bewältigende Aufgaben.
Systemkosten, Qualität, Technologie und Globalisierung treiben als "Megatrends" die Automobilindustrie und ihre Zulieferer zu immer neuen Höchstleistungen an. Eine weitgehende Verlagerung der Kompetenzen auf Zulieferer, neue Kommunikations- und Kooperationsmethoden sowie die Einführung neuer, weltweit gültiger Qualitäts- und Fertigungsstandards sind nur einige der Auswirkungen, auf die sich die Beteiligten entlang der Prozessketten einstellen müssen. Und dies auf allen bedeutenden Automobilmärkten der Welt gleichzeitig. Da die Fertigungstiefe mancher Automobilhersteller zwischenzeitlich unter 30 % gesunken ist, ergibt sich aus den entstehenden globalen Fertigungskonzepten der Hersteller ein breites Betätigungsfeld auch für die Zulieferer.
Die auf derlei Rahmenbedingungen basierenden Trends in der Automobilindustrie wirken sich auf die einzelnen Wertschöpfungsschritte bei der Entstehung eines neuen Autos unterschiedlich aus. Eine immer höhere Integrationsdichte bei den einzelnen Bauteilen und Modulen verlagert beispielsweise einen unaufhaltsam wachsenden Teil des Montageaufwands von den Automobilherstellern zu ihren Zulieferern. Mit der Modularisierung verbunden ist zumeist ein weitgehendes Re-Engineering der Baugruppe. Mit unterschiedlichen Zielen und Aufgabenstellungen. Ähnlich der Quadratur des Kreises sollen neu definierte Module oder Systeme im Automobilbau nicht nur mehr Funktionen bieten, sondern auch kleiner und leichter sein, und nicht zu vergessen, deutlich preisgünstiger als die Vorgängertechnologie.
Sich in einem solchen Marktumfeld zu bewegen, bedeutet für die Branchenunternehmen einen kontinuierlichen Zwang zu Innovation und Wandel. Auf Seite der Produkte ebenso, wie bei der Unternehmensorganisation sowie der geografischen Aufstellung. Dabei sind Schnelligkeit gefragt, aber auch Kreativität, Präzision und nicht zuletzt ein individuelles Eingehen auf lokale Besonderheiten und Befindlichkeiten.
Wie hilfreich dabei externe Berater mit detaillierter Kenntnis des jeweiligen Marktes sein können, beschreibt , Mülheim, im Titelbeitrag dieser Ausgabe. Demnach sollte der Berater vor allem als Navigator durch das Projekt führen und gleichzeitig als eine Art "Minensucher" die einzelnen Projektschritte absichern.
Von durchaus , CEO der Oerlikon Balzers, die weltweit rund 90 Beschichtungszentren unterhält. Brändles Credo in diesem Zusammenhang lautet, die lokalen Managementteams penibel auszusuchen, sie dann aber im Rahmen von Zielvereinbarungen weitgehend selbstständig arbeiten zu lassen.
(Bild © Volkswagen)
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