Die Nachfolge in Familienunternehmen

Vor dem Hintergrund der von Eurokrisen geprägten, wirtschaftlichen Gesamtlage mag es erstaunen, dass die Situation von Familienunternehmen diesen desolaten Zustand nicht widerspiegelt. Familienunternehmen haben gezeigt, dass sich ihre „Treue zum wertvollsten Kapital der Unternehmen, den gut ausgebildeten Facharbeitern, ausgezahlt“ hat. Dies ist insofern von tragendem Interesse, als dass Familienunternehmen neben einer nachhaltigen Ausrichtung des unternehmerischen Handelns, d.h. neben einem Streben nach kontinuierlichem Erfolg und Konsolidierung bestehender Werte, vor allem die Qualifikation der im Unternehmen Beschäftigten berücksichtigen und diese zu erhalten und ganzheitlich zu fördern suchen. Familienunternehmen zeigen in entscheidendem Maße den Willen, sich im Sinne eines vereinten „Wir-Gefühls“ gemeinsam mit allen involvierten Personen weiter zu entwickeln. Dies tun sie nicht nur mit Blick auf die fachliche Qualifikation ihrer Mitarbeiter, sondern vielmehr in Form einer personalen Entwicklung des Menschen – denn letztlich geht es darum, gemeinsam anstehende Krisen zu bewältigen.

Die Untersuchung der andragogischen Facetten der innerfamiliären Führungsnachfolge in Familienunternehmen macht es vor allem im Hinblick auf eine der Thematik zugrundeliegenden Perspektivenvielfalt, im Einzelnen der Erwachsenenpädagogik und der Wirtschaftswissenschaft, notwendig, die im Folgenden zu verwendenden Begriffe möglichst exakt voneinander abzugrenzen. Die Auseinandersetzung mit Begriffen und Theoremen aus der Andragogik ebenso wie mit Begriffen aus der Betriebswirtschaftslehre soll Ausgangspunkt der weiteren Argumentation bilden. Bei Letzterem wird insbesondere auf Begriffe wie „Familienunternehmen“ und „Führungsnachfolge“ zu fokussieren sein.

Im Familienunternehmen treffen einerseits weitgehend unterschiedliche Systeme, das der Familie und das des Unternehmens, aufeinander. Andererseits ist jedoch eine starke Verbindung zwischen beiden zu erkennen. Dies macht die Besonderheit dieser Unternehmensform deutlich. Diese „enge Koevolution von Unternehmen und Familie besitzt für beide Seiten eine strukturprägende Wirkung ganz besonderer Art“.

Die Betrachtung des Themas der innerfamiliären Führungsnachfolge in Familienunternehmen wirft die Frage nach der personalen Bedeutung der Führungsnachfolge auf. Hierbei muss zwischen einer familieninternen und einer familienexternen Nachfolge unterschieden werden. Bei Unternehmensübergaben außerhalb der Familie stehen Faktoren, wie beispielsweise die originär notwendige Kompetenz des Managers und die Fähigkeit zur Annahme der neuen Führungsaufgabe, im Vordergrund.

Während zu Beginn des 20. Jahrhunderts die Lebenserwartung in Deutschland bei ungefähr 40 Jahren lag, stieg sie bis zur heutigen Zeit etwa um das Doppelte an. Die Tatsache, dass die ältere Generation durch eine jüngere Generation reibungslos abgelöst wird, ist nicht mehr gegeben. Vielmehr zeigt sich ein Nebeneinander zweier Generationen im Arbeitsprozess. Die Verlängerung der biologischen Lebensphasen und die daraus resultierenden Überlappungen der Lebensphasen bringen ein erhöhtes Konfliktpotential mit sich. Die Berücksichtigung erwachsenenpädagogischer Aspekte im Zusammenhang mit latenten Generationenkonflikten in Familienunternehmen ist deshalb insofern von entscheidender Bedeutung, als die Grundlage für eine gelingende Führungsnachfolge die Aufarbeitung und positiven Wendung dieser Konflikte als Lernanlass darstellt.

Vor dem Hintergrund eines Zusammentreffens von Alt und Jung im Unternehmen bei der Führungsnachfolge nimmt die Erfahrung einen hervorzuhebenden Stellenwert im Horizont der Andragogik ein. In den vergangenen Jahren fand das Thema Erfahrung große Beachtung, da Unternehmen um den Verlust von Wissen (durch Stellenabbau oder infolge eines frühzeitigen Ruhestands) fürchteten.

Ausgehend von der Annahme, dass die Führungsnachfolge in Familienunternehmen prozessualen Charakter besitzt, wurde ein Modell entwickelt, das auf einer Struktur von vier aufeinanderfolgenden Akten basiert.

Noch vor der Auswertung der Interviews wurden die Interviewpartner gebeten, sich in dem vorgelegten Modell der vier Akte selbst zu verorten. So wurde den Interviewten zunächst aufgetragen, sich auf einer Verlaufsgeraden zu positionieren, um so ihre derzeitige Situation in Bezug auf den Fortgang des Prozesses innerhalb eines Aktes zu markieren. Dies sollte unter Bezugnahme auf die nach außen kommunizierte Selbstdarstellung des Unternehmens geschehen. Mit Verweis auf die Aussagen in den Interviews wurden die Interviewpartner dann ein weiteres Mal gebeten, ihre eigentliche Situation im Nachfolgeprozess anhand des Modells zu identifizieren. Beide Selbstverortungen im Vier-Akte-Modell werden im folgenden Kapitel Selbstverortung der Unternehmen im Modell präsentiert und diskutiert. Danach, d.h. im Rahmen der Auswertung der Interviews, wird es darum gehen, anhand des Interviewmaterials den hypothetisch angenommenen Prozess der Unternehmensnachfolge zu validieren und die in den Aussagen der Interviewten angelegten Konfliktpotentiale und Konflikte zu identifizieren.

Nachdem die empirisch identifizierten Konflikte und Konfliktpotentiale aus andragogoischer Perspektive als Diskrepanzerfahrung gedeutet und, positiv gewendet, als Lernanlässe wahrgenommen wurden, bleibt an dieser Stelle nur mehr die Herausforderung, die sich auf das Subjekt beziehenden Lernanlässe mit Möglichkeiten des Lernens in betrieblichen bzw. unternehmerischen Kontexten zu verknüpfen. So sollen im folgenden Kapitel vorschlagsweise verschiedene Optionen herausgearbeitet werden, um Entwicklungspotentiale im Bereich des Wissens, der Fähigkeiten und des Verhaltens zu nutzen, so dass aus Konfliktsituationen Diskrepanz- und schließlich Lern-Erfahrungen werden, die die Führungsnachfolge erfolgreich gestaltbar machen. Hierzu werden Lernanlässe den drei aus den Interviews extrahierten Lernwegen gegenübergestellt und mit Blick auf den Dialog als Ausgangspunkt für Lernen vorgeschlagen.

Es stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten bestehen, die unterschiedlichen biographischen, familiären und generationellen Prägungen am Arbeitsplatz nicht als konfliktbehaftete Situation, sondern als eine heterogene Mitarbeiterstruktur zu betrachten, deren Potential gerade in ihrer Vielgestaltigkeit liegt und, wenn sie genutzt werden soll, komplementär zu denken ist. Die Stärken und Schwächen der jeweiligen Generationen sollten sich ergänzen, so dass gegenseitige Hilfestellungen möglich werden. Dies geschieht jedoch nur, wenn im Unternehmen eine grundlegende Dialogbereitschaft aller involvierten Akteure – insbesondere aller am Unternehmen beteiligten Mitarbeiter – besteht. Um eine solche Situation herzustellen, bedarf es Rahmenbedingungen, in denen sowohl Freiräume für informelle Lernprozesse als auch formalisierte Weiterbildungsmöglichkeiten vorhanden sind.

Die Untersuchung der andragogischen Facetten einer innerfamiliären Führungsnachfolge in Familienunternehmen bringt insofern Herausforderungen mit sich, als die in der Untersuchung aufgezeigten Charakteristika von Familienunternehmen und die sich daraus ergebenden intergenerationellen Konfliktpotentiale einzubeziehen sind. Die erwachsenenpädagogische Sicht muss dabei auf die spezifischen Merkmale von Familienunternehmen, die aufgrund ihrer koevolierenden Systeme vorhanden sind, gerichtet sein.