Digitalisierung von industriellen Dienstleistungen

Servitization zeichnet zwei sich bisher in Teilen widersprechende Entwicklungen nach, die im Servicemanagement kollidieren können: Digitization führt einerseits den andauernden Trend zum Service-Marketing als echte Service-Offensive fort. Zugleich werden aber auch Quasi-Services etabliert, die tatsächlich einer Performance-Offensive entsprechen. Es wird mittels konzeptualisierender Literaturrecherche gefragt, ob Servitization als Erfolgsfaktor für das Kundenmanagement arbeitet, indem er als integrierter Servicetrend die Kundenbeziehung stärkt (z. B. neue Services, kundengenaue Antworten, schnelle Reaktionen) oder zu einem Misserfolgsfaktor geworden ist, indem er mit Serviceroutinen (z. B. Marketing-Automation, Chat-Bots), Quasi-Services (z. B. Self-Services, Social-Media-Plattformen als Plantagen zur Marketingdatengewinnung) oder gar Zombie-Services (z. B. Dynamic Pricing, Fake News, Click Baits) Kundengewinnung und -bindung entgegenwirkt.

Das Serviceerlebnis zu steigern, heißt, den Mensch in den Mittelpunkt zu stellen. Dies ist nicht zuletzt wesentlich bei der Kommunikation zwischen Kundin bzw. Kunde und Unternehmen. Erreichbarkeit, Sprache, Flexibilität in der Wahl des Kanals, Problemlösungsfähigkeit, Emotionen, um nur wenige Beispiele zu nennen, sind zentrale Attribute, deren Erfüllung ein positives Erlebnis stark beeinflussen. Um dieses zu ermöglichen, ist die Digitalisierung einer Interaktion mittels künstlicher Intelligenz geradezu prädestiniert. Welche Rolle kognitives Lernen dabei spielt, wird in diesem Kapitel praxisnah erläutert.

Der Beitrag stellt die Ergebnisse einer Studie zur Akzeptanz und Nutzung von digitalen Kommunikationswegen im B2B-Kundenservice eines mittelständischen Maschinen- und Anlagenbauers vor. Die Studie baut auf der Erkenntnis auf, dass im Servicegeschäft deutlich höhere Margen realisiert werden können als im klassischen Produktgeschäft. Daher gilt es für ein kundenzentriertes Angebot, die Anforderungen und Erwartungen der Kundinnen und Kunden zu analysieren und die Leistung darauf auszurichten. Da in allen Phasen der Service-Wertschöpfung ein direkter Austausch mit dem Kunden stattfindet, stellt dieser Beitrag die Erkenntnisse vor, wie der direkte Kundenkontakt Gegenstand von Innovation sein kann und sollte und wie das erbringende Unternehmen davon profitieren kann.

Industrieunternehmen treten in verstärktem Maß als Anbieter digitaler Dienstleistungen auf, um zusätzliche Umsätze zu generieren und durch positive Kundenerlebnisse nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Diese (digitale) Servitization ist ein fortlaufender Prozess, der mit einer kontinuierlichen Verbesserung und Optimierung von Servicestrategien und Customer Experiences einhergeht. Im vorliegenden Beitrag fokussieren wir auf die digitale Servitization aus der Perspektive der Gesundheitswirtschaft. Auf Basis einer Fallstudie zum Digitalen Impfmanagement (Digital Vaccination Journey) im Bundesland Saarland werden Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen aus der Gesundheitsversorgung für die Gestaltung digitaler Services für die hybride Wertschöpfung in der verarbeitenden Industrie abgeleitet. Der „Extremfall“ der Corona-Impfung, welche die gesamte Bevölkerung des Landes betrifft, dient dabei als aktueller und aufschlussreicher Case, wie in kürzester Zeit und unter großem politischen und wirtschaftlichen Druck Leistungen und digitale Services aufgebaut, entwickelt und eingeführt wurden. Die Digital Vaccination Journey der Impflinge – vom digitalen Impf-Setup über die Terminbuchung und eigentliche Impfung bis hin zur abschließenden Dokumentation – liefert dabei Hinweise auf eine Optimierung der Service Experience in der Industrie. Insgesamt haben wir vier Empfehlungsbereiche erarbeitet: 1) Personalisierung & persönlicher Kontakt, 2) Einführungskommunikation, 3) Datenmanagement & Kapazitätssteuerung und 4) Integriertes Projektmanagement. Diese Bereiche prägen die Experience entlang der Vaccination Journey und bieten damit interessante Potenziale für die Serviceoptimierung in der hybriden Wertschöpfung. Die Erfahrungen aus der Gesundheitsversorgung zeigen, dass mit einer besseren digitalen Vernetzung auch der Datenaustausch zwischen den Beteiligten in der Industrie intensiviert und die Abstimmung entlang des Servicepfades verbessert werden kann.

Innovation und Wandel – zwei Schlagworte, die für Unternehmen nahezu aller Branchen eine ausgesprochene Relevanz und Aktualität besitzen. Insbesondere getrieben durch die Einzug haltende Servitization und Digitalisierung sehen sich Unternehmen der Herausforderung gegenüber, ihre Geschäftsmodelle proaktiv neu zu gestalten, anstatt sich passiv vom Wandel treiben und – im schlimmsten Fall – vom Markt verdrängen zu lassen. Was kennzeichnet die Servitisierung und Digitalisierung als Treiber in einer „VUKA“-Umwelt (Akronym für Volatil, Unsicher, Komplex und Ambivalent) und welche Auswirkungen hat dies auf die Geschäftsmodelle von Unternehmen? Was genau erwarteten Kundinnen und Kunden von einem „servitisierten, digitalisierten Unternehmen“? Welche Strukturen, Fähigkeiten und Services machen ein solches Unternehmen aus? Welche generischen Bestandteile und Gemeinsamkeiten weisen servitisierte Geschäftsmodelle auf? Welche Bedeutung hat dieser Wandel aus Sicht eines einzelnen Unternehmens und wie kann diese Herausforderung systematisch angegangen werden? Welche Hilfestellung in konzeptueller und methodischer Hinsicht existiert hierfür? Der Beitrag zeigt einen Ansatz für eine kollaborative, modellbasierte Methode für die Digitalisierung und Servitization von Geschäftsmodellen auf Basis von Unternehmensarchitekturen auf. Ziel ist die Bereitstellung eines „Werkzeugkastens“, der Unternehmen (mit besonderem Fokus auf KMU) ein iteratives Vorgehen zur Anreicherung der eigenen Organisation mit Elementen der Digitalisierung und Servitisierung ermöglicht. Im Kern der Methode steht die Fähigkeits-Zentrierung, welche das Bindeglied zwischen den volatilen und ambivalenten Kundenanforderungen und den stetig neuen technischen Möglichkeiten der Realisierung und Implementierung der Servitisierungs- und Digitalisierungsansätze bildet. Eine Besonderheit dabei ist, dass diese Implementierung nicht mehr zwangsläufig nur intern durch die unternehmenseigene IT, sondern immer häufiger auch durch externe Service-Provider erbracht und durch das Unternehmen genutzt werden kann.

Eine Kombination aus Sachgütern und Dienstleistungen ist nicht neu. Allerdings zeigen die Märkte, dass Kundinnen und Kunden zunehmend Services anstelle von Gütern nachfragen und Unternehmen mit einem entsprechenden Angebot Wettbewerbsvorteile erzielen. Mit der Einführung des Internets sowie der Digitalisierung von Produkten und digitalen (smart) Services hat sich diese Entwicklung beschleunigt. Neue Geschäftsmodelle entstehen im Kontext einer grundlegend veränderten Wertschöpfung. In zwei zur Service Dominierten Logik (SDL) veröffentlichten Aufsätzen wurde erstmals darauf verwiesen, dass der klassische Güteraustausch nicht mehr im Vordergrund der Kundenanforderungen steht (vgl. Vargo & Lusch, 2004, 2006). Vielmehr erwarten Kundinnen und Kunden den Nutzen an einer Sache. Die Plattformökonomie und nachfrageseitige Skaleneffekte begünstigen den Serviceansatz, verlangen allerdings eine differenzierte Sicht an den Extrempunkten der End-to-End-Prozesse. Auf der Seite der Unternehmenskunden sind die Konsumenten die treibende Kraft für den beschriebenen „Value-in-Use“-Ansatz. Im B2B-Geschäft ist ebenfalls der Nutzenaspekt zu berücksichtigen, wenn sich die Kundin oder der Kunde nicht als intermediär geriert und das Geschäft in Form einer „Schnittstellenbesetzung“ selbst sichert. Der Fokus des vorliegenden Artikels ist jedoch zunächst nach innen gerichtet und beschreibt Veränderungen im internen Leistungsaustausch. Es wird der Frage nachgegangen, inwieweit sich Unternehmen servicezentriert organisieren lassen und Prinzipien der SDL angewendet werden können. Nach einer zunächst konzeptionellen Analyse wird ein Ansatz vorgestellt, mit dem eine agile Sicht auf eine serviceorientierte Organisationsgestaltung vorgeschlagen wird und dies Aspekte eines kontinuierlichen Change-Managements einschließt. Anhand von praktischen Projektbeispielen aus den Bereichen IT, HR und Facility Management wird aufgezeigt, welche Effekte servicezentrierte Organisationen in Unternehmen erzielen können. In einem Ausblick gehen die Verfasser des Beitrags auf mögliche zukünftige – auch interorganisationale – Wertschöpfungsmodelle kurz ein.

Das Enterprise Architecture Management (EAM) findet eine breite Anwendung im öffentlichen Sektor und wird immer mehr als Treiber der Digitalen Transformation verstanden. Dieser Artikel berichtet aus Erfahrungen in der Neuausrichtung der EAM-Services in der Deutschen Rentenversicherung Bund, stellt eine Vorgehensweise unterstützt von Value Proposition Canvas (VPC) vor und zählt die konkreten EAM-Services auf, die mittels der Methode erstellt wurden.

Interne Services sind ein wichtiger Bestandteil der operativen Funktionalität eines Unternehmens. Ein elementarer Service der Finanz- und Controllingfunktion ist dabei die Erstellung von Forecasts (dt.: Prognosen) über die zu erwartende finanzielle Zielerreichung. Aus den in dieser Form bereitgestellten Informationen kann die Geschäftsführung relevante Steuerungsmaßnahmen ableiten. Im Zuge der Digitalisierung und der Verfügbarkeit von Big Data setzen immer mehr Unternehmen auf die Technologie der Predictive Analytics, um Prognosen auf Basis von Computeralgorithmen automatisiert und damit zeitlich flexibler und kosteneffizienter bereitzustellen. Dieser Beitrag stellt den Stand der Forschung auf dem Gebiet des Forecastings dar und untersucht anhand eines Pilotprojekts der Robert Bosch GmbH die Möglichkeit, mittels Predictive Analytics einen kompletten Finanz-Forecast abzubilden. Das Besondere am untersuchten Pilotprojekt ist der Einsatz eines hybriden Modells aus einer mittels Predictive Analytics automatisiert erzeugten Grunddatenbasis und durch den Menschen vorhergesagte Sondereffekte. Im Mittelpunkt der Untersuchung steht die Frage, ob dieser kombinatorische Ansatz eine bessere Prognosegenauigkeit als die beiden Einzelmethoden erreicht, indem sie die Vorteile von manuellem und maschinellem Ansatz vereint. Die Ergebnisse der durchgeführten internen Benchmark-Studie zeigen, dass der kombinierte Forecast genauer als der rein maschinell erstellte Forecast und der manuelle Bottom-up Forecast ist. Im Vergleich zum manuellen Business Unit Controller Forecast schneidet der kombinierte Forecast für das Jahr 2019 besser ab, unterliegt allerdings in der Betrachtung für das von der Covid-19-Pandemie geprägte Jahr 2020. Diese Ergebnisse sprechen für den Einsatz von Predictive Analytics unter der stärkeren Einbindung des Controllings und damit für die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine bei der Erstellung von Prognosen.

Die digitale Revolution ist in vollem Gange. Prozesse werden standardisiert, automatisiert und optimiert. Neue Technologien und Methoden werden am laufenden Band entwickelt. Der Einsatz von IT-Dienstleistungen ist allgegenwärtig und nicht mehr wegzudenken. Die Digitalisierung macht dabei auch nicht vor Branchen halt, die sich bisher wenig oder gar nicht mit IT beschäftigen mussten. Der Wandel erfordert den Aufbau bzw. Ausbau des Dienstleistung-Portfolios inklusive Realisierung der eigenen Digitalisierungsstrategie. Dieser Balanceakt zwischen Optimierung des bestehenden Kerngeschäftes und der Identifikation neuer Geschäftsfelder zehrt insbesondere an der meist bereits dünnen Verfügbarkeit der eigenen Belegschaft. Vor allem in der IT sind diese Ressourcen oft mit der Sicherstellung der Betriebsbereitschaft von Infrastruktur und Basisplattformen ausgelastet. Hinzu kommt, dass die Technologien sich rasant weiterentwickeln. Es fehlt die Bandbreite, neue Applikationen und Cloud-Architekturen zu integrieren, welche für die neuen digitalen Services notwendig sind. Anbieter von Managed IT Services sind daher aufgeforderter denn je, ihre Kunden bei dieser digitalen Revolution zu unterstützen und bei ihrer Servitization zu begleiten. Das klassische Auftraggeber-Auftragnehmer-Modell muss neu überdacht werden hin zu einer gemeinsam strategisch ausgerichteten Technologiepartnerschaft. Um den Mehrwert einer solchen Partnerschaft zu erfüllen, ist es für Managed-IT-Service-Anbieter notwendig, ihre eigenen internen Strukturen und Prozesse anzupassen. Und zwar möglichst so, dass sie zusammen mit ihren Kundinnen und Kunden schnell, flexibel und skalierbar auf die Anforderungen des Marktes reagieren können. Und das möglichst ohne, dass diese die eigenen Ressourcen dafür aufwenden müssen. Mit einer neuen Servicestrategie und der daraus entstandenen hochautomatisierte Managed-Service-Plattform bietet Fujitsu einen möglichen Lösungsansatz. Das Angebot von IT-Services auf Basis von Technologien der großen Hyperscaler oder maßgeschneiderten On-Premise-Lösungen. Die Kundschaft konsumiert auf diesem Weg IT-Services, ohne sich mit den durch eine Integration verbundenen Komplexitäten von Infrastrukturen und Plattformen auseinandersetzen zu müssen. Damit werden die wichtigen Fachkräfte und Ressourcen für die Realisierung der geschäftlichen Ambitionen verfügbar. IT-Mitarbeitende beschäftigen sich so mit der eigentlichen Aufgabe der IT, der Unterstützung des Business bei der Entwicklung neuer digitalen Services und Applikationen. Die Nutzerinnen und Nutzer werden dabei unterstützt, die oft unkontrollierte Nutzung von innovativen Technologien und den verbundenen Kosten zu managen. Außerdem werden dabei zeitgleich die Regulierungskonformität und hohe Sicherheitsstandards garantiert.

Augmented Reality beschreibt eine Technologie, bei der die reale Welt mithilfe eines Augmented-Reality-Device in Echtzeit um zusätzliche virtuelle Elemente erweitert wird. In diesem Fachbeitrag wird untersucht, wie durch diese computergestützte Erweiterung der Realitätswahrnehmung die Instandsetzung von Industrieanlagen verbessert werden kann. Einführend wird erklärt, was man unter Instandsetzung versteht und warum die Herausforderungen in diesem Teilbereich der Instandhaltung in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Danach werden die theoretischen Grundlagen zu Augmented Reality gelegt. Im Hauptteil des Beitrags wird schließlich ein Software-Prototyp vorgestellt, bei dem die Augmented-Reality-Technologie bei der Instandsetzung eingesetzt wird. Für die administrative Abwicklung des Serviceprozesses wird die SAP Service Cloud verwendet. Dieses Produkt der SAP unterstützt Unternehmen bei unterschiedlichen Prozessen im Kundenservice. Angebunden wird die Cloud-basierte CRM-Lösung über die SAP Business Technology Platform an die Augmented-Reality-Applikation der Servicemitarbeitenden. In der Schlussbetrachtung werden mögliche Erweiterungen des Prototyps und die zukünftigen technologischen Möglichkeiten bei der Instandsetzung diskutiert.

Big Data, Künstliche Intelligenz (KI) und Plattform-Geschäftsmodelle prägen zunehmend das Servicegeschäft. Das technologische Potenzial ist in den meisten Fällen unstrittig. Häufig fehlt es jedoch an konkreten Konzepten zu deren Ausgestaltung sowie einer langfristigen Strategie, um die Potenziale nachhaltig zu monetarisieren. Das Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, am Beispiel kommunaler Dienstleistungen ein Konzept darzustellen, wie der beschriebene Strukturwandel durch Einsatz digitaler Technologien gelingen kann. Der Beitrag beschreibt dazu die Umsetzung eines digitalisierten IoT-Systems im kommunalen Abfall- und Streugut-Management. Durch vernetzte Sensoren werden die Füllstände öffentlicher Abfalleimer und Streugut-Container erfasst, an eine webbasierte Analyseplattform übertragen und dort dargestellt. Gegenstand des Beitrags ist neben einer Beschreibung der Sensorik, der Übertragung und der Verarbeitung der Daten auch das Geschäftsmodell. So sollen Potenziale, Herausforderungen und Best Practices für die Umsetzung von IoT-Anwendungen anhand eines realen Anwendungsfalls beispielhaft dargestellt werden.

Ein praktisches Reifegradmodell für die Servitization im verarbeitenden Gewerbe: Worum geht es hier? Servitization bietet ein hohes Potenzial an Prozessoptimierung, insbesondere im analog geprägten Handwerk bzw. verarbeitenden Gewerbe. Mithilfe von digitalen Serviceprozessen können Kundenservice und Verwaltungsvorgänge optimiert werden, sodass mehr Zeit für die handwerklichen bzw. verarbeitenden Tätigkeiten bleibt. Plattform-Modelle oder SaaS mit Einsatz von VR/AR-Technologie und mobilen Geräten können helfen, den Kundenservice direkt vor Ort digital zu unterstützen.