Transformationsprojekte können Unternehmen noch kurz vor einem Go-Live in den Krisenmodus versetzen, wenn die Ampel bei den Abnahmetests plötzlich rot leuchtet. Die richtige Teamstruktur und die Einbeziehung von Turnaround-Managern sind dann hilfreich.
Wirtschaftliche Veränderungen zwingen gerade den Handel und die Automobilindustrie dazu, neue Wege einzuschlagen, um den Turnaround zu schaffen.
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Die Gegenwart ist von globalen Trends wie der digitalen oder ökologischen Transformation gekennzeichnet und Klimakonferenzen unterstreichen stetig den großen Handlungsbedarf. Diese Trends wirken auf die Geschäftsmodelle von Unternehmen, die sich durch Innovationen den neuen Entwicklungen anpassen und ihre Lieferketten klimaneutral restrukturieren, ihr Produktportfolio dekarbonisieren oder neue, digitale Plattformen einführen.
Doch derartige Transformationsprojekte sind nicht ohne Risiko, da sie mit großen Investitionen einhergehen und bei einem Scheitern den Wettbewerbsdruck weiter erhöhen oder auch die Compliance gefährden können. Zudem stehen Mitarbeiter in Zeiten von Covid-19 ganz neuen Herausforderungen gegenüber, wie etwa der Teamarbeit trotz Homeoffice. Restrukturierungen scheitern vor allem dann, wenn die leitenden Transformationsteams im Nebel komplexer Problemstrukturen verharren und erst in der letzten Minute eine Kursänderung einzuleiten versuchen und dann eine externe Unterstützung anfordern.
Wenn die Lösung zum Problem wird
Gescheiterte Transformationsprojekte kommen in den unterschiedlichsten Konstellationen vor und betreffen große Konzerne wie auch mittelständische Unternehmen. In dem folgenden Szenario führte ein größerer Konzern eine neue, digitale-Lösung ein, die operative Geschäftsprozesse und den Arbeitsalltag der Mitarbeiter spürbar verändern und auch Compliance mit einem neuen Standard herstellen sollte. Das Transformationsteam kalkulierte mit einer Implementierungszeit von zwei Jahren – die allen Beteiligten genügend Zeit gewähren sollte.
Doch bereits Anforderungen zu definieren, gestaltete sich als problematisch, da nicht alle angefragten Fachbereiche eine Änderung wünschten oder sich ausreichend am Projekt beteiligten. Mit dem zunehmenden Zeitdruck erhöhte sich auch die Unzufriedenheit der Mitarbeiter im Konzern und Spannungen entstanden zwischen den Konzernmitarbeitern und dem Transformationsteam.
Da Letztere die Kritikpunkte der Konzernmitarbeiter nicht nachvollziehbar fanden. Hinzu kam, dass aus den eineinhalb Jahren laufenden Projektberichten keine Probleme und Risiken ersichtlich wurden. Die Statusberichte der einzelnen Workstreams zeigten stets eine grüne Ampel. Als es dann drei Monate vor dem geplanten Go-Live die Abnahmetests stattfanden, zeigte sich plötzlich, dass die digitale-Lösung nicht einsatzfähig war.
Woran Transformationsprojekte scheitern
Fachabteilungen definieren häufig am Anfang von Transformationen die Anforderungen für eine digitale Lösung oder gemeinsam mit der Bereichs- und Unternehmensleitung einen Restrukturierungskurs und überlassen die Umsetzung anschließend einem Transformationsteam. Der darauffolgende Transformationsprozess erfordert jedoch eine durchgehende Zusammenarbeit zwischen dem verantwortlichen Projektteam und der jeweiligen Fachabteilungs-, Bereichs- oder Unternehmensleitung.
Findet diese nicht oder nur unzureichend statt, bleibt die Umsetzung oftmals hinter den Erwartungen zurück. In der Folge werden zeitlich gesetzte Meilensteine verfehlt und das Festhalten am ursprünglichen Business Case – einschließlich der vereinbarten Verpflichtungen – führt zu einer immer größeren Schieflage. Stellt sich die Frage nach dem Warum. Die Chance auf eine Mitarbeit an einem Transformationsprojekt bietet sich in einem Berufsleben nur selten.
Aus diesem Grund gestaltet sich auch der Rückgriff auf Blaupausen von der Projektleitung als folgenschwer, da der einzigartige Charakter von Transformationsprojekten maßgeschneiderte Konzepte sowie Umsetzungserfahrung erfordert. In diesem Zuge wird auch die Stakeholder Governance zu einer Herausforderung, da die Stakeholder unterschiedlichste Vorstellungen verfolgen und die Projektleitung für einen einheitlichen Richtungskurs bei den Restrukturierungsmaßnahmen verantwortlich ist und die unterschiedlichen Stakeholder-Perspektiven zusammenbringen muss.
Den Turnaround im Transformationsprojekt schaffen
Transformationsprojekten gehen mutige und wichtige Entscheidungen voraus, da sie eingefahrene Strukturen neu ordnen. Für eine erfolgreiche Umsetzung bedarf es jedoch Vertrauen in die eigene Organisation, ein starkes Team und die Einbindung aller entscheidenden Stakeholder. Das zuvor geschilderte Szenario erforderte eine neue Priorisierung des Scopes, einen neuen Plan und eine stärkere Einbindung der Fachbereiche, damit die Transformation des Projektes doch noch erfolgreich verlief.
Eine weitere Hebelwirkung erzielte der Austausch von Schlüsselrollen im Projektteam sowie die Einbeziehung von Turnaround-Managern bei der Unterstützung der Projektleitung. Diese entwickelten für das spezielle Transformationsprojekt ein strukturiertes Konzept, welches auf den praktischen Erfahrungen der Berater und auf einem Austausch über erfolgreiche Turnaround-Ansätze von Unternehmen basierte. Der entscheidende Punkt für Unternehmen ist, dass sie den Projektstatus richtig einordnen und frühzeitig an den Stellschrauben drehen, damit sie die Möglichkeit für einen Turnaround rechtzeitig angehen.