Praxishandbuch Professionelle Mediation

Die Tätigkeit als Mediator/in hat sich zwar bislang noch nicht als eigenständiger Beruf etabliert, dem professionellen Herangehen an das Thema steht dies jedoch keineswegs entgegen. Dieser Beitrag beleuchtet ausgehend von den wesentlichen Merkmalen einer Mediation ein alternatives Verständnis des Professionsbegriffs. Darauf aufbauend werden sodann die Grundlagen für ein eigenes professionelles Tätigwerden als Mediator/in skizziert.

Schlichtung ist alltagsvertraut und hat im deutschen Rechtssystem sowohl als Teil des gerichtlichen Verfahrens als auch als Alternative zum Gericht lange Tradition. Der Gesetzgeber hat Schlichtung lange vor allem zur Entlastung der Gerichte eingesetzt. Erst die moderne Mediationsentwicklung rückt auch die Vorzüge der Schlichtung in den Vordergrund. Der gesetzliche Durchbruch vollzog sich mit der Verbraucherschlichtung. Bei ihrer Entwicklung stand indessen weniger die Leistungsfähigkeit des Verfahrens im Vordergrund als vielmehr ein instrumentalisierter Zweck: Die Verbraucherschlichtung gilt der Überwindung des rationalen Desinteresses des Verbrauchers an der Rechtsdurchsetzung in Verbindung mit kalkuliertem Rechtsbruch von Unternehmen. Dabei ist zumindest auf gesetzlicher Ebene der Begriff der Schlichtung in seinen Grundsätzen und Spezifika auch in Abgrenzung zur Mediation und zu den Anforderungen an die Schlichter unscharf geblieben. Zugleich lohnt es sich, Schlichtung und Mediation in Bezug zu setzen – zur methodischen Bereicherung und im Sinne einer Verfahrensergänzung.

Dieser Beitrag befasst sich mit dem sog. evaluativen Mediationsstil. Diese Art und Weise zu vermitteln, rührt aus einem besonderen Selbstverständnis her und weist spezifische Methoden auf, die zuweilen nicht unproblematisch sind. Das wird ausführlich dargelegt werden. In einem ersten Teil wird der Referenzrahmen von Mediationsstilen dargelegt, um eine bzw. zwei mentale Landkarten vorzustellen, die die einzelnen Mediationsstile verorten: Riskin’s Grid sowie die Basisgedanken von Mediation. Im zweiten Teil des Beitrags wird der evaluative Mediationsstil detailliert besprochen, in welchen Anwendungsfeldern er zum Tragen kommt oder kommen kann, welche besonderen Interventionen herangezogen werden (Abschn. 2.2 Ausgewählte Interventionen in der Praxis des evaluativen Mediationsstils) sowie welche Probleme und Risiken mit diesem Stil einhergehen können.

Der vorliegende Artikel beruht auf der sich zunehmend verbreitenden Lehrmeinung, dass je nach spezifischen Konflikt und Kontext ein geeigneter Mediationsstil anzuwenden ist. Als Orientierungshilfe wird zunächst das breite Spektrum der Mediationsstile herausgearbeitet, aus denen Mediatoren auswählen können. In Abgrenzung zu den anderen Stilen erfolgt dann die ausführliche Darstellung des facilitativen Stils, der in Deutschland als Standardmodell am weitesten verbreitet ist. Empfehlungen für dessen erfolgreiche Anwendung in der Praxis runden den Artikel ab.

Dieser Beitrag beschreibt den theoretischen Ansatz der Transformativen Mediation (TM), Rolle und Haltung des Transformativen Mediators und dessen Vorgehensweise in der mediatorischen Praxis. Die TM stellt den Menschen mit seinen Gefühlen und Bedürfnissen und seiner Fähigkeit sich inmitten seines Konfliktes zu wandeln in den Mittelpunkt. Sie zielt auf eine grundlegende Veränderung konfliktbezogener Kommunikationsmuster der Konfliktparteien und fördert deren Selbstbestimmung und ihre Fähigkeit eigene Konflikte selbst durchzuarbeiten. Transformative Mediatoren setzen auf den beziehungsorientierten Dialog zwischen den Konfliktparteien im Sinne eines gelingenden Umgangs miteinander. Mit einem Minimum an Einflussnahme initiieren und unterstützen sie einen Lern- und Entwicklungsprozess, der es den Beteiligten ermöglicht, ihre persönlichen Kapazitäten für größere Selbstbefähigung und zwischenmenschliche Anerkennung zu realisieren, die in der negativen Konfliktdynamik verloren gegangen sind.

Auf die derzeit immer häufiger gestellte Frage, wie mit interkulturellen Situationen in der Mediation umgegangen werden kann, versucht dieser Beitrag, praxisorientierte Antworten zu geben, indem er Handlungsoptionen, Beispiele und Reflexionshilfen bietet. Im Hauptteil wird ein durch Forschung und Erfahrung fundiertes Praxistool für die Arbeit Interkultureller Mediator*innen vorgestellt (Abschn. 2). Zuvor werden Wege vorgeschlagen, sich stereotypenfrei und kontextsensibel dem Begriff Kultur als Perspektive zu bedienen (Abschn. 1). Zum Abschluss werden besonders häufig gestellte Fragen zur Interkulturellen Mediation aufgegriffen und beantwortet (Abschn. 3).

Das Berufsbild des Mediators ist in der Entwicklung und noch lange nicht abgeschlossen. Durch das Mediationsgesetz wurden einige grundlegende Regelungen für Mediationsverfahren und auch den Mediator festgelegt. Allerdings sind die Regelungen im Mediationsgesetz ganz überwiegend am Mediationsverfahren ausgerichtet und geben mit Blick auf eine Berufsethik nur einige Hinweise im Bereich der Neutralität und der Verschwiegenheit des Mediators. Das angemessene Verhalten des Mediators kann daher in vielen Situationen nur über das Berufsethos ermittelt werden, das sich in mittlerweile fast dreißig Jahren Mediationsentwicklung in vielen Punkten verfestigt hat.

Die Verschwiegenheit des Mediators stellt grundsätzlich die Vertraulichkeit des Verfahrens sicher. Erst dadurch wird eine geschützte Atmosphäre geschaffen, in der die Medianden ihre Probleme offen besprechen können und eine nachhaltige Konfliktbearbeitung möglich wird. Die Verschwiegenheit des Mediators ist immer dann problematisch, wenn die Parteien nach einem Mediationsverfahren staatliche Stellen bzw. Gerichte einschalten. Hier kann der Mediator seine Verschwiegenheit nur dann gewährleisten, wenn ihm gesetzliche Normen oder vertragliche Regelungen zur Seite stehen. Die Verschwiegenheitspflichten nach dem Mediationsgesetz sind dabei eher schwach ausgeprägt. Daher kommt es nach wie vor darauf an, welche Verschwiegenheitsrechte einem Mediator durch seinen Grundberuf vermittelt werden bzw. vertraglich vereinbart worden sind.

Im Folgenden wird beschrieben, wie sehr die Persönlichkeit des Mediators und seine Haltung gegenüber den Parteien das Mediationsverfahren beeinflussen. Auch wenn die Parteien selbst über das Ergebnis der Mediation bestimmen, hat der Mediator durch die Übernahme der Verfahrensverantwortung eine Schlüsselfunktion. Im Erleben der Beteiligten steht er im Zentrum des Verfahrens. Seine Haltung, seine Verfahrensvorbereitung und -durchführung, sein Umgang mit Einigungswiderständen und seine Fähigkeiten zur Unterstützung bestimmen wesentlich über den Erfolg der Mediation mit. Um welche Persönlichkeitsmerkmale und Haltungen es dabei geht und worauf der Mediator in seinem Verhältnis zu den Parteien achten sollte, ist Gegenstand der folgenden Darstellung.

Der Autor arbeitet die Bedeutung von Fairness und Gerechtigkeitsvorstellungen für den Mediationsprozess heraus. Er sammelt dazu Erklärungszusammenhänge aus verschiedenen historischen und wissenschaftlichen Quellen. Mit dem Ziel eines pragmatischen Umgangs fasst er die positiven Gestaltungsmöglichkeiten, die sich aus diesem Wissen ergeben in einem 5-Schritte-Modell zusammen, hebt die Bedeutung von entsprechenden Fairness- und Gerechtigkeitskriterien hervor und verdeutlicht sie mit Beispielen.

Der Anstoß für die Gesetzgebung im Bereich Mediation kam aus Brüssel: Die Richtlinie 2008/52/EG über bestimmte Aspekte der Mediation in Zivil- und Handelssachen verfolgte das Ziel, „für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Mediation und Gerichtsverfahren“ zu sorgen. Bereits der Entwurf des Mediationsgesetzes hatte große Aufmerksamkeit erweckt. Der Journalist Heribert Prantl adelte es in der SZ vom 12. Januar 2011 als „juristischen Paradigmenwechsel“. Am 21. Juli 2012 wurde das Gesetz zur Förderung der Mediation und anderer Verfahren außergerichtlicher Konfliktbeilegung, das zuvor vom Bundestag – als eines von wenigen Gesetzen – einstimmig angenommen worden war, verkündet. Dessen Kernstück ist das Mediationsgesetz.

Dieser Beitrag befasst sich mit dem rechtlichen Spannungsverhältnis zwischen dem Mediationsgesetz und den Regelungen des anwaltlichen Standes- bzw. Berufsrechts, wenn ein Rechtsanwalt (auch) als Mediator tätig wird. Angesprochen werden dabei neben der Frage, wann Anwaltstätigkeit und Mediatorentätigkeit überhaupt in einem Spannungsverhältnis stehen, auch Fragen der Ausbildung, der Verschwiegenheit, der anwaltlichen Vor- und Nachbefassung sowie der beruflichen Zusammenarbeit, aber auch mit der Situation des Rechtsanwalts als Parteivertreter in einem Mediationsverfahren.

Die Tätigkeit als Mediator ist im Mediationsgesetz geregelt. Dort sind verschiedene Berufsregelungen wie die Verschwiegenheitspflicht verpflichtend normiert. Allerdings geht die Tätigkeit als Mediator meist mit anderen Grundberufen einher. So ist der traditionelle Mediator nebenbei auch Rechtsanwalt oder Richter und damit auch an die anwaltlichen Berufsregelungen gebunden. Mittlerweile gibt es aber auch Mediatoren mit psychosozialem Hintergrund wie Psychologen oder Sozialarbeiter. Fraglich ist hier an welche Berufsregelungen diese Grundberufe anknüpfen und ob diese sich auf die Mediationstätigkeit übertragen lassen (dürfen).

Im Strafrecht existieren zahlreiche Normen im Erwachsenen- wie im Jugendstrafrecht, um Täter-Opfer-Ausgleich und Wiedergutmachung auf allen Verfahrensebenen im Strafverfahren zu berücksichtigen. Der Schwerpunkt der Anwendung liegt auf informellen Erledigungen (§§ 153, 153a StPO sowie § 45 Abs. 2 Satz 2 JGG). Breiten Raum nimmt die Regelung des § 46a StGB ein.

Mediation ist kein Selbstläufer. Entsprechende Dienstleistungen am Markt zu etablieren bedarf eines gewissen Aufwands. Eine individuelle Positionierung gilt hier als wesentliches Erfolgskriterium, um für die jeweilige Ziel- bzw. Kundengruppe sichtbar zu sein. Dieser Beitrag stellt den Prozess vor, auf Grundlage dessen sich eine individuelle Positionierung entwickeln lässt und gibt spezielle Anregungen für die Mediationspraxis.

Die Akquise von Mediationsfällen ist eine herausfordernde Aufgabe. Sie erfordert eine genaue Kenntnis der Zielgruppe sowie deren Bedürfnisse und ein planmäßiges Vorgehen. Hilfreich sind dabei ein System zur Kundenpflege und eine strukturierte Herangehensweise in mehreren Schritten. Gerade zu Beginn heißt es dabei, sich auf wenige, aber bewährte Aktivitäten zu konzentrieren. Das eigene Netzwerk und Empfehlungen bieten dafür einen guten Ansatz. Vor allem aber bedarf es einer positiven Einstellung zur Akquise. Sie ist der eigentliche Erfolgsgarant.

Kein Konfliktlösungsverfahren taugt gleichermaßen für die Lösung jeglichen Konflikts. Der unreflektierte Gang zu Gericht ist ebenso verfehlt wie die unbedachte Wahl eines ADR-Verfahrens.Für die Wahl des richtigen Verfahrens braucht man einen erfahrenen Konfliktnavigator, zu dessen Durchführung einen professionellen Konflikthelfer. Die Auswahl des Verfahrens muss auf rationale Kriterien gegründet werden, die dieser Aufsatz vorstellt und zur Unterstützung der Auswahl ein computerbasiertes Auswahlmodell erläutert.Je eher die Entscheidung erfolgt, umso größer ist die Aussicht auf eine erfolgreiche Konfliktbehandlung.

Der reibungslose Ablauf eines Mediationsverfahrens setzt voraus, dass es den Konfliktbeteiligten gelingt, mit den von ihnen gewählten MediatorInnen eine gemeinsame Basis ihrer Zusammenarbeit zu schaffen. Für den Erfolg einer Mediation ist es wichtig, hierbei die einzelnen Kriterien zu ihrer Durchführung so eindeutig und zweifelsfrei zu regeln, dass sich nicht bereits aus dem Verfahren an sich neuer Streitstoff ergibt. Mit diesem Beitrag soll die Aufmerksamkeit auf die unterschiedlichen rechtlichen Fragen gelenkt werden, die sich bei Abschluss eines solchen Vertrages stellen können, um die Beteiligten bei der Identifikation von Problemfeldern zu unterstützen.

Um eine erfolgreiche Mediation durchführen zu können, ist es essenziell, die Prinzipien der Mediation einzuhalten. Diese Aufgabe hat in erster Linie der Mediator. Für den Mediator ist die Neutralität das wichtigste Prinzip, denn nur wenn ihm die Parteien vertrauen, hat er im Mediationsverfahren auch die Autorität, das Verfahren erfolgreich durchzuführen. Die Prinzipien der Mediation sind nicht als feststehende Normierungen zu verstehen, d. h. es gibt bei jedem Prinzip eine gewisse Bandbreite, die der Mediator nutzen sollte, um den Erfolg des Verfahrens zu sichern. Allerdings gibt es bei fast allen Prinzipien einen Kern, der in jedem Fall gewährleistet werden muss.

Das Verfahren der Mediation als interessenbasierte und eigenverantwortliche Konfliktbearbeitung wird in Deutschland als ein strukturiertes Verfahren definiert. In diesem Beitrag werden Phasen und grundlegende Prinzipien praxisnah dargestellt.

Die vorliegende Betrachtung widmet sich der Vorlaufphase im innerbetrieblichen/Öffentlichen Bereich einerseits und der Familienmediation und ihrem Kontext andererseits. Dies in zwei voneinander getrennten Abschnitten zu behandeln hat seinen tieferen Grund darin, dass in den als erstes genannten Bereichen Auftraggeber und potenzielle Medianden in der Regel nicht identisch sind. Für beide Bereiche wird hier eine kurze praktisch orientierte Beschreibung der Prämediation vorgestellt.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Einstieg in die Mediation, der sich in eine Vor- und Eröffnungsphase gliedern lässt. In diesen Phasen findet die Auftragsklärung statt und das Fundament für ein ergebnisoffenes und interessengerechtes Verfahren wird gesetzt. Ziel der Eröffnungsphase ist es, eine angenehme und vertrauensfördernde Atmosphäre und einen sicheren Rahmen für ein gemeinsames Gespräch zur Konfliktlösung zu schaffen. Die dafür durchzuführenden erforderlichen Vorüberlegungen und Schritte werden in diesem Beitrag erläutert.

Die Phase der Themenklärung beinhaltet eine wichtige Vorarbeit für die spätere Vereinbarung. Sie dient dazu, beide Parteien kommunikativ zu öffnen, damit wieder ein Gespräch über die Sache möglich wird. Ohne sie ist eine Arbeit an den Interessen, die das Kernstück der Mediation darstellen, nicht möglich. Anhand des Praxisbeispiels eines familiengeführten Handwerksunternehmens erläutert die erfahrene Autorin die Themenklärung. Die gesamte Phase wird mit vielen konkreten Handlungsempfehlungen und praxiserprobten Methoden für eine gelungene Durchführung einer Mediation vorgestellt.

Im Folgenden wird beschrieben, welche Rolle die Berücksichtigung der Interessen in der Mediation einnimmt. Dabei wird zwischen den Interessen auf der Verfahrensebene und den Interessen auf der Ergebnisebene unterschieden. In allen Mediationen möchten die Parteien ein faires und gerechtes Verfahren. Je nach Mediationsgebiet und je nach den Besonderheiten des Konflikts und den Persönlichkeiten der Beteiligten im Einzelfall kommen weitere Interessen hinsichtlich der Verfahrensgestaltung und des Umgangs mit den Beteiligten hinzu, die zur Herbeiführung einer Verständigung berücksichtigt werden müssen. Auf der Ergebnisebene stellt sich die Frage nach den Interessen hinter eingenommenen Positionen. Was wollen die Beteiligten in einem Konflikt eigentlich erreichen? Auf beiden Ebenen ist zwischen generellen für alle Mediationen geltenden Interessen, zwischen konfliktgebietstypischen und zwischen einzelfallbezogenen zu unterscheiden. Schließlich sind auch die Interessen beteiligter Anwälte zu beachten, um sie als konstruktive Unterstützer der Mediation zu gewinnen.

Mit der vierten Phase beginnt die wohl kreativste Arbeit einer Mediation für die Parteien. Diese sollen unter Zugrundelegung der in der dritten Phase herausgearbeiteten Interessen zukunftsorientierte Lösungen finden. Hierfür sollte den Parteien zunächst die Möglichkeit gegeben werden, eigene spontane Lösungsvorschläge zu finden. Die Aufgabe des Mediators in dieser Phase besteht darin, die Kreativität der Medianden zur eigenen, interessengerechten Lösung zu fördern und dort, wo dies nicht gelingt, mit einem passenden Verfahren Hilfestellung zu leisten.

Das Verhandlungsergebnis steht im Mittelpunkt der 5. Phase, die das Mediationsverfahren abschließt. Als Übereinkunft der Parteien muss es von diesen als beste Alternative im Verhältnis zur Nichteinigung angesehen werden. Welche Rolle kommt hierbei dem Mediator zu? Inwieweit kann und darf der Mediator das Verhandlungsergebnis ergänzen oder gar ersetzen? Auf welche Formalien müssen Mediator bzw. Parteien beim Abschluss der Mediationsvereinbarung achten? Und für welche Fragen ist die Einschaltung eines Anwalts oder Notars ratsam? Was können die Parteien im worst case aus dem Verhandlungsergebnis vollstrecken?Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit dem Verhandlungsergebnis. Er wirft rechtliche und praktische Themen auf, denen sich juristische wie nicht-juristischen Mediatoren stellen müssen.

Der katalytische Mediator ist ein pragmatischer Gegenvorschlag zur klassischen Haltung der Neutralität in der Mediation. Mit dem Ziel, die Medianten füreinander passungsfähiger zu machen, strukturiert der katalytisch agierende Mediator die Wahrnehmung und Interaktionsmöglichkeiten seiner Medianten. Als Leitmotive dienen ihm deren Interessen und Ressourcen, sowie deren Motivation und ihre persönlichen Eigenschaften. Der folgende Beitrag zeigt auf, was ein katalytischer Mediator ist und wie diese Haltung in der Praxis umgesetzt werden kann.

Haftung für entstandene Schäden im Bereich Mediation ist ein bislang wenig diskutiertes Thema. Dabei ist die Reue nach Vergleichen eine der häufigsten Ursachen für Schadensersatzforderungen gegen die Anwaltschaft. Nach oder im Zusammenhang mit Mediationen sind bislang kaum Fälle bekannt geworden, in denen Schadensersatz geltend gemacht oder bezahlt wurde.

Telefonmediation als Kommunikationsform (Mediieren über das Telefon) ist ein äußerst wirksames Instrument, um Parteien ein formloseres und preisgünstigeres Verfahren anzubieten, wenn Zeitnot, örtliche Entfernung und mangelnde Finanzierungsbereitschaft einer Mediation entgegenstehen. Die von Rechtsschutzversicherungen angebotene Dienstleistung Telefonmediation (personenbezogene Lösungshilfe) hat ein eigenes flexibles Verfahrensdesign (sog. Konfliktlösungsbegleitung), das in der Lage ist, das Verfahren der Konfliktbehandlung mit der Art des Konflikts in Einklang zu bringen. Der Beitrag richtet sich an Mediatoren, die einen Einblick über Mediation über das Telefon oder das System Konfliktlösungsbegleitung erhalten wollen.

In diesem Kapitel wird anhand eines Fallbeispiels aus der Familienmediation gezeigt, wie sich ein Konflikt in seiner Tiefenstruktur verstehen und diagnostizieren lässt und welche sozialpsychologischen Mechanismen auf seine Eskalation wirken. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen werden Empfehlungen zur Deeskalation von Konflikten in der Mediationsarbeit abgeleitet.

Verhandeln gilt als ein wichtiger Baustein eines jeden Mediationsverfahrens. Während das Mediationsgesetz hierzu aber wenig zu sagen weiß, offenbart das Mediationsverfahren selbst die Bedeutung des Verhandelns. Das lässt auch das Rollenverständnis von Mediatorinnen und Mediatoren nicht unbeeinflusst. Vor allem aber sind es Verhandlungstechniken und Verhandlungskompetenz sowie ein Gespür für etwaige Verhandlungsprobleme, die den Erfolg eines Mediationsverfahrens entscheidend mit prägen.

Das Kapitel widmet sich Fragetechniken in der Mediation. Ausgangspunkt und Grundlage ist eine fragende Haltung der Mediatorin bzw. des Mediators.Darauf aufbauend werden anhand eines Fragemodells (Fragekompass) insgesamt sechs unterschiedliche Frageziele definiert. Diese Fragziele geben gemeinsam mit einer Zeitachse Orientierung bei der Entwicklung der passenden Fragen.Um den eigenen Fragepool zu weiten, hat sich das Arbeiten mit Hypothesen bewährt. Hierbei wird erläutert, wie Mediatorinnen und Mediatoren mit Hilfe von Hypothesen Ressourcen erkennen können und so Fragen entwickeln, die Konfliktmuster verändern können.

Im Kap. „Basiswissen Mediation: Der Aufbau von Vertrauen – oder die mediative Allianz ist die halbe Miete!“ habe ich beschrieben, dass nach den Wirksamkeitsstudien therapeutischer Interventionen des Neurobiologen Roth eine kommunikative Intervention dann Erfolg hat, wenn der Therapeut a) die therapeutische Allianz aufbaut und b) in der Lage ist, dem Klienten zu helfen, seine Gefühle mit anderen Gefühlen zu verändern, damit die Gedanken in eine neue Richtung gehen. Über den Aufbau der therapeutischen oder in unserem Fall mediativen Allianz habe ich dort berichtet. Hier möchte ich nun auf die Fähigkeit eingehen, Gefühle mit Gefühlen verändern zu können und damit den Gedanken eine neue Richtung zu geben. Dazu sollte der Mediator in der Lage sein, den Medianden anzuleiten, seine Wahrnehmungspositionen (Perspektiven) zu wechseln, damit eine Lernerfahrung möglich wird. Dies kann, wie hier vorgeschlagen, entweder durch den Gebrauch einer widerstandsfreien Sprache oder z. B. mit der 4-Stühle-Methode erreicht werden.

Wenn wir einen Mediationsprozess durchführen und Erfolg haben, was hat dann gewirkt? Nach den Forschungsergebnissen des Neurobiologen Roth tritt in der Therapie, im Coaching, in der Mediation und in jeder Art der Beratung, dann mit einer sehr großen Wahrscheinlichkeit eine Veränderung im Fühlen, Denken und Handeln der beteiligten Parteien ein, wenn es dem Berater gelingt, zu den Parteien Vertrauen aufzubauen und nicht primär versucht wird, diese rational von einem anderen Verhalten zu überzeugen. Der Vertrauensaufbau bewirkt, dass sich das Problemgefühl mit dem Vertrauensgefühl in ein Lösungsgefühl verwandelt. Erst durch eine emotionale Restrukturierung ist ein anderes Verhalten überhaupt möglich. Ein neues Verhalten folgt neuen Gedanken und diese entstehen aus neuen Gefühlen. Eine Technik dies anzustoßen, ist der bewusste und konsequente Aufbau von Vertrauen durch die mediative Allianz. In diesem Beitrag wird erklärt, wie sie wirkt und wie man sie generiert. Als Haupttool wird der Vertrauensaufbau durch sich einfühlen, technisch gesprochen, der Einnahme der 2nd position, erläutert.

Aktives Zuhören und Reframing nutzt der Mediator, um zwischen den Konfliktparteien eine konstruktive Gesprächsbasis aufzubauen und zu erhalten. Ziel ist es tiefer liegende Interessen, Bedürfnisse und normative Erwartungen aufzudecken und neue Perspektiven auf den Konflikt und deren Lösungsmöglichkeiten zu eröffnen. Aktives Zuhören gehört zu den wichtigsten Kommunikationstechniken des Mediators und kann mit Hilfe der Gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg schnell erlernt werden. Das Reframing ist hilfreich, wenn Medianden für unterschiedliche Deutungsmöglichkeiten eines Sachverhaltes sensibilisiert werden sollen.

In diesem Beitrag werden einige Kreativtechniken vorgestellt, die in einer Mediation ihre Anwendung finden können. Durch diese Techniken sollen die Medianden befähigt werden, den inneren Raum zu öffnen, d. h. die gewohnten Denkpfade und den eigenen inneren Tunnelblick zu verlassen und kreativ Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Im ersten Teil wird die Bedeutung des Begriffs Kreativität kurz vorgestellt und im Anschluss die Regeln für den Einsatz der Kreativtechniken. Hiernach werden einzelne aufgeführt und erläutert. Dargestellt wird eine Auswahl, die nach meiner Erfahrung erfolgreich für eine Mediation sein kann.Welche der Techniken schließlich zur Anwendung gelangen, ist eine situationsgebundene Entscheidung des Mediators, die darauf fußt, wie die Medianden bisher in Erscheinung getreten sind. Eine ihnen völlig fremde und unverständliche Methode, die nicht zu ihren Stimmungen, Interessen und Bedürfnisse oder Gewohnheiten passt, könnte die Medianden gegebenenfalls überfordern und einem kreativen Prozess, der für den weiteren Verlauf mit Ausschlag gebend ist, im Wege stehen.

In einer Mediation ist die Visualisierung ein zentrales Instrument. Sie hilft dabei, für alle Beteiligten einen Überblick zu verschaffen und gleichzeitig Komplexität zu reduzieren. So wird Klarheit in das zugrunde liegende Konfliktsystem gebracht. Durch die Visualisierung wird den Medianden eine Möglichkeit eröffnet, einen besseren Zugang zu ihrem Konflikt zu erhalten. Insbesondere können unbewusste Prozesse erkannt werden, die dann maßgeblich zur Lösungsfindung beitragen und die Nachhaltigkeit der Konfliktbeilegung deutlich erhöhen. Es gibt eine Vielzahl von Visualisierungsmöglichkeiten, in diesem Beitrag werden die in der Praxis erfolgreichen Ansätze vorgestellt und an praktischen Beispielen demonstriert.

Das Thema Umgang mit Machtungleichgewicht beschäftigt alle Mediatoren unabhängig von ihrem Wirkungsfeld und findet daher besondere Berücksichtigung bei der Ausbildung von Mediatoren. Dies passiert aus gutem Grund, denn ein Ausblenden einer so grundlegenden Realität in Mediationsfällen würde das Ziel, ein nachhaltiges und zukunftsorientiertes Ergebnis zu erreichen, gefährden.

Co-Mediation als Teamarbeit von mindestens zwei Mediationspersonen gelangt in unterschiedlichsten Konstellationen zum Einsatz. Eine große Anzahl am Konflikt beteiligter Personen, eine hohe Eskalationsstufe des zu bearbeitenden Konflikts, die Komplexität des Mediationsfalles oder auch Gender- und kulturelle Unterschiede sind die Hauptgründe für den Beizug einer zweiten Mediationsperson. Zudem ist aus Sicht der Mediator*innen eine Arbeit zu zweit generell entlastender und spannender. Co-Mediation ermöglicht den Einsatz einer Methodenvielfalt, welche im Einzelsetting so nicht möglich ist. Voraussetzungen für eine gelingende Zusammenarbeit sind eine gemeinsame mediative Haltung, gewisse Absprachen im Vorfeld der eigentlichen Mediation und die Bereitschaft, die Co-Arbeit immer wieder zu reflektieren.

Neben den „klassischen“ ADR-Verfahren findet man in der internationalen Praxis vermehrt innovative Konfliktlösungsmodelle, die verschiedene Verfahren auf unterschiedliche Art und Weise miteinander verknüpfen. Die Kombination erfolgt mit dem Ziel, die Vorteile der jeweiligen Streitbeilegungsinstrumente zusammenzuführen. Aus der Vielzahl der Erscheinungsformen sog. Hybridverfahren greift dieser Beitrag solche, die eine Mediationskomponente aufweisen, heraus und gibt den Leser*innen einen Einblick in ihre Funktionsweise.

Bewusster Umgang mit den Wirkungen der eigenen Körpersprache – nach innen wie nach außen – setzt Ressourcen frei (Selbstmanagement) und verbessert die Gesprächsführung entscheidend. Das Hinterfragen unserer Interpretationen (von nonverbaler Kommunikation der Klient*innen) gehört zur mediativen Grundhaltung von Allparteilichkeit und Respekt und erweitert Interventions- und Handlungsspielräume. Dabei gibt es weder die eine richtige Haltung noch untrügliche Zeichen für versteckte Botschaften. Der Artikel stellt einen konstruktivistischen Blick auf Körpersprache vor und präsentiert praktische Übungen.

Folge eines Konflikts ist oft ein erstarrtes Kommunikationsmuster der streitenden Parteien. Eine Mediation zielt unter anderem darauf ab die Kommunikation wieder zu verflüssigen und Klärung herbeizuführen. Das Arbeitswerkzeug des/r Mediators/in ist wiederum die Kommunikation, mit der Einsichten und Zusagen und bestimmte Handlungen bei den Parteien hervorgerufen werden sollen. Methodische Wendigkeit und Professionalität in der Kommunikation sind bis zu einem gewissen Grad erlernbar und Wissenschaft sowie Praxis haben hierfür Erkenntnisse und Modelle als nützliche Praxishilfen hervorgebracht.

Der folgende Artikel ordnet die Thematik „Online-Mediation“ in das Feld der alternativen Streitbeilegungsverfahren ein. Zudem erfolgt eine Betrachtung der Potenziale von Online Mediation. Im weiteren Verlauf werden die Aspekte der synchronen und im speziellen der videobasierten Online-Mediation dargestellt. Bei der Schwerpunktsetzung auf das videobasierte Online-Mediationsverfahren werden praxisorientierte Handlungsempfehlungen dargestellt und diese mit empirischen Belegen untermauert. Ziel dieses Beitrages ist es, dass Mediatoren praxisorientierte Handlungsempfehlungen erhalten, um selbst videobasierte Online-Mediationen durchführen zu können und ggf. weitere Optimierungsimpulse für ihre tägliche Arbeit zu erhalten.

In allen Bereichen, in denen Mediation angefragt wird, besteht ein Bedürfnis nach Lösungen in einem überschaubaren Zeitraum. Als Gründe werden häufig begrenzte finanzielle, zeitliche oder gesundheitliche Ressourcen genannt. Um dem gerecht werden zu können wurde das Konzept der Kurzzeitmediation entwickelt, das sich auf die Durchführung einer Mediation in einer einzigen Sitzung konzentriert. Eine systematische und strukturierte Vorbereitung und ein konfliktangemessenes Zeitmanagement zeichnen dieses Verfahren aus. Es verlangt vom Mediator einen erfahrenen Umgang mit Methoden und Techniken und ein gutes Zeitgefühl, um nicht nur als Verfahrens- sondern auch als Zeitregisseur den Parteien behilflich zu sein.

Der Beitrag befasst sich mit der Familienmediation und geht dabei auf die Besonderheiten ein, die sich aus den familiären Beziehungen und Strukturen der beteiligten Personen ergeben. Der Beitrag zeigt auch auf, wie wichtig es ist, die verschiedenen vorhandenen Ebenen (Beziehungs- und Sachebene) zu trennen, um zu einer Lösung zu gelangen. Im Bereich der Familienmediation wird der Mediator mit besonderen Situationen konfrontiert, wie beispielsweise Gewalt in der Beziehung oder der Umgang mit Kindern. Die Tätigkeit des Mediators ist daher in diesem Bereich der Mediation häufig von Emotionen der Parteien geprägt. Auch sind oftmals Kinder betroffen, obwohl diese nicht direkt an der Mediation beteiligt sind, aber deren Interessen in besonderem Maße berücksichtigt und ggf. auch geschützt werden sollten.

Der Beitrag beginnt mit dem Rückbezug auf den Beitrag Kap. „Der psychosoziale Mediator“ im selben Buch und erweitert die dort beschriebene Kernkompetenz des Mediierenden um die Aspekte der Feldkompetenz Trennung/Scheidung. Er basiert auf der Beschreibung der bei der Entstehung von Partnerschaften ablaufenden Prozesse aus psychologischer Sicht, beleuchtet den Aufbau der Paarebene ebenso wie den Übergang in die Elternschaft und damit die Gründung einer Familie im engeren Sinne. Bezug nehmend darauf werden die typischen Regelungsbereiche der Trennungs- bzw. Scheidungsmediation mit dem Schwerpunkt auf die Regelungen für das Kind beschrieben, die im Mediationsprozess einerseits in ihrer Dynamik eine besondere Rolle spielen und andererseits für das Kind in den Auswirkungen von existenzieller Bedeutung sind.Der Beitrag unterstreicht in der Schlussfolgerung nochmals den Wert einer (Wieder-)Belebung der interprofessionellen Zusammenarbeit, die zusammengefasst als gemeinsamer Aufbau von Mediativer-Konflikt-Kommunikations-Kompetenz gesehen wird – einem zentralen Anliegen des Autors.

Während die Wirkfaktoren professioneller Mediation bis heute nur wenig erforscht sind, hat sich gerade auf dem inzwischen etablierten Gebiet der Familienmediation ein reichhaltiges heuristisches Erfahrungswissen angesammelt. Anhand von Fallbeispielen aus ihrer langjährigen Mediationspraxis beleuchtet die Autorin exemplarisch, wie es zu Wendepunkten in Familienmediationen kam. Eine Trennungs- und Scheidungsmediation wird chronologisch dargestellt und ausführlich analysiert, bei zwei weiteren sowie bei einer Erbmediation wird der Fokus auf bestimmte entscheidende Sitzungen gelegt. Dabei werden die maßgeblichen Faktoren herausgearbeitet, die sich in den konkreten Situationen als hilfreich für eine Wendung zum Positiven erwiesen haben. Die Autorin zieht das Fazit, dass in den untersuchten Fällen ein Zusammenwirken von mediativer Haltung und methodischer Kompetenz ausschlaggebend für das Gelingen der Mediation war.

Konflikte entstehen, wenn Standpunkte, Interessen, Wertevorstellungen und Ansichten (etc.) unterschiedlicher Akteure (Personen, Gruppen, Organisationen etc.) aufeinandertreffen und zumindest einer der Akteure davon beeinträchtigt ist. Gefühle können, müssen aber nicht beteiligt sein. Genauso unterschiedlich wie Konflikte entstehen, können selbige gelöst werden. Grundsätzlich denkbar sind Konfliktlösungen durch Macht (Sieger-Verlierer), durch Recht (Delegation der Entscheidung z. B. an ein Gericht) und durch Interessensausgleich (Ury et al. 1991, S. 19 ff.) (z. B. Mediation). Der nachfolgende Artikel beschäftigt sich im Sinne einer Einführung mit der Lösung von Konflikten durch Interessensausgleich/Mediation im Bereich der Wirtschaft. Aufgezeigt werden mögliche Wege in die Mediation und denkbare Ausgestaltungsformen von Mediation.

Die innerbetriebliche Mediation ist ein wesentliches Element des Konfliktmanagements in Unternehmen. Um eine professionelle und qualitativ hochwertige Mediation durchführen zu können, sind die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen und die Besonderheiten zu berücksichtigen, die sich aus dem unternehmerischen Kontext ergeben. Innerbetriebliche Mediation trägt zu einer Wertschöpfung im Unternehmen bei und bietet darüber hinaus die Chance, bestehende Kommunikations- und Organisationsstrukturen zu hinterfragen und substantiell weiterzuentwickeln.

Innerbetriebliche Mediation unterscheidet sich von zwischenbetrieblicher Mediation darin, dass es im Betrieb viel weniger um die Durchsetzung rechtlicher Ansprüche als um Befindlichkeiten geht. Die wenigsten innerbetrieblichen Streitigkeiten können deshalb, und weil es sich dabei auch in der Mehrheit um Teamkonflikte und nicht um einfache 2-Parteien-Konflikte handelt, durch einen Richter gelöst werden. Die innerbetriebliche Mediation gehört eigentlich zur Kernfähigkeit eines jeden Managers. Beherrscht er diese Konfliktlösungsform nicht, so ist sie mehr das Betätigungsfeld von Beratern und Coaches als von Anwaltsmediatoren. Der Beitrag zeigt, wie man als Manager mediiert, wie man eine meditative Organisationsentwicklung durchführt und wie ein Coaching mit meditativen Elementen durchgeführt wird.

Bei Konflikten zwischen unabhängigen Wirtschaftsunternehmen ist eine gewissenhafte Prüfung und Auswahl des Streitbeilegungsverfahrens Pflicht der verantwortlichen Manager. Mediation ist bei diesen oft das geeignete Verfahren zur Streitbeilegung, weil häufig nicht nur die direkt an dem Streit beteiligten Mitarbeiter und Abteilungen von den mittel- bis langfristigen Folgen des Konfliktes betroffen sind.Konflikte vor Gerichten zu lösen, bedeutet, rückwärtsgerichtet zu erforschen, welches der involvierten Unternehmen richtig oder falsch gehandelt hat. Konflikte zwischen Unternehmen mit Mediation zu lösen ist zukunftsorientiert, weil Netzwerke, Geschäftsbeziehungen und Ressourcen beider Unternehmen geschont werden und für die strategische Entwicklung des Unternehmens eingesetzt werden können. Konfliktlösung durch Mediation ist auch eine klare Aussage zugunsten einer Unternehmenskultur, bei der die Zukunft und emotional intelligentes Handeln im Focus stehen.

Wie funktioniert eine Wirtschaftsmediation zwischen Handwerksunternehmen? Eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen bietet Handwerksunternehmen die Möglichkeit große und lukrative Aufträge anzunehmen, aber es kann auch zu Konflikten bekommen. Die erfahrene Autorin stellt die Besonderheiten der Mediationsprozesse anhand von drei Praxisbeispielen vor.

Der gewerbliche Rechtsschutz ist eine weniger bekannte Materie, in der die Mediation Anwendung findet. Sie ist aber besonders geeignet, da Konflikte im gewerblichen Rechtsschutz sehr oft Teil internationaler Wirtschaftskonflikte sind, die gleichzeitig in verschiedenen Ländern ausgetragen werden. Daher wird Mediation bereits von einigen wichtigen Stakeholdern des internationalen gewerblichen Rechtsschutzes angeboten: Von dem Amt der Europäischen Union für Geistiges Eigentum (EUIPO), von der Weltorganisation für den gewerblichen Rechtsschutz (WIPO), von dem britischen, französischen, polnischen sowie portugiesischem Amt für gewerblichen Rechtsschutz, von dem Center For Effective Dispute Resolution (CEDR) als auch von selbstständigen Mediatoren (für einen Überblick siehe: Margellos et al. (2018)). Die Mediation bietet für derartige komplexe und kostspielige Konflikte die Möglichkeit, kreative Lösungen zu finden, die nicht nur die Streitigkeiten zum Ende bringen, sondern die unter Umständen neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit ausloten. Im Folgenden wird ein praktischer Überblick der Mediation in den Bereichen des gewerblichen Rechtsschutz gegeben, in denen ein Mediator einen wertvollen Beitrag zur Lösung von Konflikten leisten kann. Dabei wird anhand von Beispielfällen und Praxistipps auf verschiedene Situationen hingewiesen, die im gewerblichen Rechtsschutz berücksichtigt werden müssen.

Familienunternehmen weisen eine komplexe Struktur auf. Die Unternehmerfamilie ist mit „Haut und Haaren“ mit dem Unternehmen verbunden. In dieser Verbundenheit stehen 3 Bereiche bzw. Systeme im Zusammenspiel. Neben dem Unternehmen an sich stehen die Familie und das Eigentum mit den damit zusammenhängenden Eigentumsverhältnissen. Jedes dieser Systeme folgt seinen eigenen Logiken, Regeln, Hierarchien und Werten. Treten in Familienunternehmen Konflikte auf, so wird die Herausforderung darin bestehen, unter Berücksichtigung der einzelnen Systemdynamiken den Konflikt nachhaltig auszuhandeln. Für eine erfolgreiche Aushandlung wird es daher notwendig sein, die Ermittlung des Konfliktherdes (welches System ist betroffen) herauszufiltern und den Konfliktbeteiligten zu verdeutlichen, welches der drei Systeme konfliktbetroffen ist. Dadurch ist eine Entzerrung der Systeme und ein zukünftig neu gestaltetes Zusammenspiel der einzelnen Systeme möglich. Bei diesem Prozess kann die Kenntnis von kognitiven Fehlern hilfreich sein. Zur Konfliktvermeidung und gesteuerten Systemdynamik ist die Errichtung einer Familienverfassung mit einer darauf fußenden Family Business Governance zu begrüßen.

Mediation ist spätestens seit dem Mediationsgesetz (MediationsG) fester Bestandteil der Gesellschaft und soll die effektive und interessenbasierte Aushandlung von Konflikten sowohl im privaten als auch im geschäftlichen Bereich ermöglichen.Der Gesetzgeber hat in den vergangenen Jahren Rahmenbedingungen auf den Weg gebracht, um krisenbehafteten Unternehmen die Möglichkeit zu geben, sich außerhalb des Insolvenzverfahrens oder mithilfe des Insolvenzverfahrens neu zu sortieren. Die vom Gesetzgeber geschaffenen Rahmenbedingungen oder das Insolvenzverfahren in seinen unterschiedlichen Ausprägungen bieten zwar keinen Platz für ein klassisches Mediationsverfahren, dennoch bietet ein mediationsanaloges Vorgehen nebst Kenntnissen von krisentypischen kognitiven Phänomenen den Vorteil, den Win-Win-Gedanken in der Krise oder der Insolvenz zu nutzen.

Mediation im öffentlichen Bereich (Verwaltungsrecht, Sozialrecht, Steuerrecht) ist heute allgemein anerkannt. Gesetz- und Rechtmäßigkeit behördlichen Handelns stehen einer konsensualen Lösung insbesondere dann nicht entgegen, wenn es um Sachverhalts- und Verfahrenskonflikte geht oder um die Interpretation und Anwendung von unbestimmten Rechtsbegriffen und Ermessensvorschriften.

Der folgende Artikel stellt die Besonderheiten der Mediation im öffentlichen Bereich dar, die sich von der Mediation auf anderen Konfliktgebieten in vieler Hinsicht unterscheidet. Mit dieser hat sie zwar die Grundelemente der Mediation gemein: Suche nach einer Verständigungslösung unter der Leitung eines neutralen Dritten, der keine Entscheidungsbefugnis hat. Der klassische Verfahrensablauf: Themenklärung/Interessenklärung/Lösungssuche allein hilft dann jedoch nicht weiter.Vielmehr erfordert jede Mediation im öffentlichen Bereich ein auf die spezielle Situation, Herausforderungen und Zielsetzungen zugeschnittenes Vorgehen, das im Einzelfall in enger Abstimmung mit den Beteiligten zu entwickeln ist. Dabei stehen vielfältige Beteiligungsformate zur Verfügung, die im Folgenden anhand von Praxisfällen näher beschrieben werden.Dies führt von der Beteiligung der Bürgerschaft bei Planung und Abwicklung einer sich über mehr als acht Jahre hin erstreckenden Maßnahme im Umweltbereich, der Altlastensanierung Sattler in Schonungen, zu einer gemeinsamen Verkehrsplanung in München zur Unterbindung von Schleichwegverkehr bis hin zur Beteiligung der Bürgerschaft bei einer Stadtentwicklungsmaßnahme, hier der Isarauen-Renaturierung, ebenfalls in München.Vorgestellt werden sodann Mediationsverfahren zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen politischen Entscheidungsträgern, zum einen drei neugewählten Bürgermeistern einer 60.000-Einwohner-Stadt, zum anderen den Mitgliedern einer 25-köpfigen Stadtratsfraktion in einer Stadt ähnlicher Größenordnung. Es folgt die Vorstellung einer Mediation im Schulbereich, deren Gegenstand nachhaltige Beschwerden von Eltern an der Praxis einer Lehrerin waren, und schließt mit der Möglichkeit, die Lösung schwieriger Streitfragen zwischen gesellschaftlichen Gruppen den Beteiligten im Rahmen einer Mediation selbst zu überlassen und Politik und Verwaltung davon zu entlasten.Den Abschluss bildet ein Überblick über die speziellen Merkmale und Herausforderungen, die für die Mediation im öffentlichen Bereich kennzeichnend sind.

Konflikte in der Immobilienbranche reichen von der Bauplanung über den Bau bis hin zur Nutzung der Immobilie und sind daher besonders vielfältig. Es geht um hohe Summen, eng kalkulierte Zeitpläne, viele Beteiligte und komplexe Verträge. Der Detaillierungsgrad der fachlichen Fragestellungen ist hoch. Dies macht die Mediation in der Immobilienbranche anspruchsvoll und besonders spannend. Eine Analyse der Themen und Interessen Beteiligter entlang des Lebenszyklus der Immobilie ist ratsam. Doch auch in der konkreten Wohnungseigentümergemeinschaft (WEG) sind Konflikte vielfältig und enorm emotional. Sie sind gekennzeichnet durch Personengruppen, die primär professionell fachliche oder primär persönlich individuellen Interessen verfolgen und zwischen denen es gilt, einen Ausgleich zu vermitteln. Der folgende Beitrag beschäftigt sich primär mit der Mediation von Konflikten in der Immobilienbranche entlang des Lebenszyklus von Immobilien. Anschließend wird speziell auf die Lösung bei Wohnungseigentumskonflikten eingegangen.

Mediation in Schulen hat große transformative Bedeutung. Lernen junge Menschen Mediation frühzeitig kennen, entwickeln und verinnerlichen sie systematisch Konfliktlösungskompetenz. Schulen sind als Gemeinschaften zu begreifen und zu behandeln, in denen junge wie erwachsene Menschen miteinander arbeiten und leben, und in denen Schülerinnen und Schüler wie auch Erwachsene lernen, sich konstruktiv auseinanderzusetzen. Interne und externe Mediation in Schulen befriedet nicht nur im akuten Konfliktfall, sondern trägt wesentlich zu einer positiven Veränderung des zwischenmenschlichen Klimas bei und schafft den Nährboden für gelingende Bildung.

Die Rechtsgrundlagen für den strafrechtlichen Täter-Opfer-Ausgleich (TOA) sehen keine Regelungen für den konkreten Ablauf der Mediation im Strafrecht vor. Obwohl der TOA in allen Verfahrensstadien möglich ist, wird das Verfahren in der Praxis von der Staatsanwaltschaft dominiert, die den Fall für die konkrete Durchführung der Ausgleichsbemühungen an einen freien Träger oder die (Jugend-)Gerichtshilfe abgibt und das Ergebnis beim Abschluss des Verfahrens berücksichtigt.

Der Autor zeigt an ausgewählten Praxisbeispielen, was unter Teammediation verstanden werden kann. Der Weg von der ersten Anfrage eines potenziellen Auftraggebers über die Beauftragung bis hin zum erfolgversprechenden Setting wird dargestellt. Es wird auch dediziert der Frage nachgegangen, welche spezielle Professionalität für Teammediation Voraussetzung ist.

Anwaltsmediatoren sind als Mediatoren tätige Rechtsanwälte, die vorwiegend Konflikte im Schatten des Rechts mediieren. Diese Tätigkeit verlangt besondere Fähigkeiten, unter anderem wegen der möglichen Rollenkonflikte zwischen den Rollen als Anwalt und Mediator. Darüber hinaus muss der Anwaltsmediator insbesondere das Conflict Screening (Konfliktdiagnose) zur Feststellung der Mediationseignung des Konflikts, die Risikoeinschätzung für den Fall der Durchführung eines Prozesses (als Alternative zur Mediation), die Anwendung fairer Verteilungskriterien und den professionellen Umgang mit Widerstand von Parteien und Parteianwälten beherrschen. Rechtliche Beratung gehört nicht zu den Aufgaben des Anwaltsmediators; tut er dies jedoch, setzt er sich größeren Haftungsrisiken aus. Die Mediation ist zwar eine zulässige anwaltliche Tätigkeit, doch gehen die speziellen Regeln für die Mediation dem anwaltlichen Berufsrecht vor.

Der Beitrag beginnt mit einem individuellen Blick des Autors auf die Anfänge der Mediation in Deutschland vor nunmehr 30 Jahren und auf die Entstehung von Begriffen wie psychosozialer Mediator oder Anwalts-Mediator, auf deren Bedeutung und Funktion in der interprofessionellen Entwicklung und auf deren Auswirkungen auf die Mediation bis heute. Der Autor beschreibt weiter die Entwicklung seiner Vorgehensweise – dem Mediieren – welches er als ein sogenannter psychosozialer Mediator praktiziert. Er umreißt das systemische Vorgehen der Behandlung des Konfliktes hin zur Möglichkeit des Einzelgesprächs im Bei sein der anderen Konfliktparteien. Der Beitrag endet in einer Schlussfolgerung des Beschriebenen bzgl. der Weiterentwicklung im interdisziplinären bzw. interprofessionellen Austausch zusammengefasst als gemeinsamer Aufbau von Mediativer-Konflikt-Kommunikations-Kompetenz.

Der Güterichter ist nach jahrelanger Diskussion im Zuge des Mediationsgesetzes (MediationsG) in der ZPO und anderen Verfahrensordnungen gesetzlich verankert worden. Er darf alle Methoden der Konfliktbeilegung verwenden, um den Parteien bei der Klärung ihres Streites zu helfen. Die bevorzugte Konfliktlösungsmethode ist dabei die Mediation, weshalb auch von der Mediation beim Güterichter gesprochen wird. Vom Prozessrichter unterscheidet sich der Güterichter dadurch, dass er nicht zu einer Entscheidung berufen ist, sondern die Parteien bei der Lösung ihres Streites ausschließlich unterstützt.

Kompetenzen muss man erlernen und dies gilt auch für die Mediation. Um ein ausreichendes Maß an Qualität der Ausbildung zum Mediator zu sichern, hat der Gesetzgeber im Rahmen der Umsetzung der Mediations-Richtlinie der EU in deutsches Recht, Mindestanforderungen geregelt. Diese ergeben sich nicht zuletzt aus den Anforderungen an eine gute Mediation selbst. Darüber hinaus hat der Gesetzgeber den „zertifizierten Mediator“ eingeführt, dessen Ausbildung sich nach §§ 5 Abs. 2, 6 MediationsG i. V. m. der Ausbildungsverordnung (ZMediatAusbV) richtet. Hier werden konkrete Ausbildungsinhalte und -zeiten festgeschrieben und weitere Voraussetzungen aufgeführt. Regelmäßige Weiterbildungen gehören ebenso dazu, wie z. B. Supervisionen. Nicht nur gegebenenfalls für die Berücksichtigung des eigenen Standesrechts sind genaue Kenntnisse über die Anforderungen der Ausbildung vor Begin einer Ausbildung notwendig. Auch um die eigenen beruflichen Ziele zu erreichen, sollten man sich mit den Anforderungen des Mediationsgesetzes und der Ausbildungsverordnung auseinandersetzen.

Dieser Artikel beschreibt, wie die verschiedenen Mediationsverbände in Deutschland wirken und durch das Setzen von Ausbildungsstandards die Mediation fördern. Grundsätzliche Überlegungen, geschichtliche Hintergründe, Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Vernetzung werden dargestellt. Angehende Mediatorinnen finden einen Überblick über die verschiedenen Verbände, Voraussetzungen über Mitgliedschaft, anerkannte Ausbildungen und Zertifizierungen. (Zur besseren Lesbarkeit wird auf das Gendern in diesem Artikel verzichtet. Einem Vorschlag der ehemaligen Justizministerin Christine Lamprecht folgend wird immer die weibliche Form genutzt. Selbstverständlich sind damit alle Geschlechter gemeint.)

Supervision und Intervision sind wichtige Bausteine zur Qualitätssicherung, sowohl in der Ausbildung als auch in der täglichen Arbeit der Mediatorinnen und Mediatoren. Beide Beratungsformen haben weitreichende strukturelle Ähnlichkeiten und unterscheiden sich im Wesentlichen dadurch, dass die Supervision durch einen professionellen Außenstehenden – dem Supervisor – geleitet wird, während sich in der Intervision Kolleginnen und Kollegen ohne eine solche Hilfe gegenseitig beraten. Für Supervision und Intervision gibt es keine feststehenden Regeln und Abläufe, sodass es in der Praxis unterschiedliche Erscheinungsformen gibt. Für den Bereich der Mediation wird die mediationsanaloge Supervision als sehr geeignet angesehen, da sie entsprechend den Phasen einer Mediation abläuft und daher den Mediatorinnen und Mediatoren vertraut sein dürfte.